営業改革を考える (14) むやみに風呂敷を広げない

会社にとって重要な改革であればあるほど狙い・範囲を欲張らないことが肝要だ。絞った狙いを達成するため、絞ったレバレッジポイントを集中的に攻める。そうすれば改革に参加する人たちが改革ストーリーを理解しやすくなり、賛同・協力はもちろん、実行時に迷わなくなる。中核的な部門をしっかりと改革して、そのノウハウをもって他の部門に成功を広げていくことができる。


往々にして営業プロセス改革プロジェクトでは「遠心力」が働く(いや、大概の業務改革プロジェクトでも似たようなものと云えそうだ)。

どういうことかというと、社内関係者、特に経営者から「あの部門も含めて欲しい」「この製品ラインにも初めから参加してもらったほうが」「こちらの課題もついでに解決できないだろうか」等々といった要望が途中から(大体は全体構想策定が終わって「さてこれから本格化するぞ」という段階になって)もぞもぞと出てくるのだ。

そうした狙いや範囲(プロジェクトの「スコープ」と呼ぶ)の途中追加・拡大はかなり厄介な問題を引き起こすことが多い。せっかく整理した全体構想の焦点がぼやけ、歪み、悪い場合には一部矛盾する。すっきりした改革ストーリーに仕上げたはずなのに、妙に複雑になってしまい、初めて聞いた人の頭にストンと入らなくなってしまう。当然、肚落ちもしにくい。

さらに先に進むにつれて問題は深刻化する。制度や新方式の狙いがぼやけ、業務のつながりが悪くなり、余計な手間が増える。システムが複雑怪奇になり、工数と費用が膨大に増える一方で、操作を面倒に思う人が多くなり、せっかく導入したシステムが宝の持ち腐れになる、云々。

要望を出してくる経営者の気持ちは分からないでもない。最初は比較的シンプルに考えてプロジェクトを始めた(そして外部コンサルまで依頼した)のだが、自分なりに色々と考えているうちに、気になる点が増えてくるのだ。「あの部門を外すと拗ねるかも」「業務的に関連しているのだから、一気通貫で改革したほうが」「この課題も一緒に考えてもらったほうがいいんじゃないか」…等々と。

しかし狙いの途中追加や「スコープ」の途中拡大はよほどの場合でない限り、改革プロジェクトの迷走をもたらしかねないので、原則として当社では断っている(もちろん、その要望が妥当至極で、最初から仕切り直しすることを覚悟してくれるならばこちらも腹を括って見直すケースはある)。

当社が担当するのは超上流なので、ここでいい加減な妥協をすると、下流工程の人たちは悲惨な事態に陥りかねないのだ。その分、プロジェクトを始める前の企画相談の段階で色々な論点を挙げて議論することで、こうした「途中の迷い」の可能性を事前に極力排除している。

しかし世の中にはそこまで最初に仕切りを行わず、お客の思い付き的な追加要望を簡単に受け入れてしまって、後々難渋するプロジェクトがゴマンと存在するようだ。

「構想段階に主たる原因を発する」とされる比較的最近の例(営業改革の例ではないが)を思いつくままに挙げても、電力業界の「広域基幹システム」、クレディセゾンの共同機関システム、ウェスチングハウスの原発施設建設、三菱重工の豪華客船建造、等々と出てくる。ここまで有名ではなくとも、「痛い目を見た」という話は大概のお客さんや知り合いのコンサルタントからもよく聞く。

経営者の皆さん、くれぐれも安易な「狙いの追加」「範囲の拡大」に走る誘惑に負けてはいけませんぞ。
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営業改革を考える (13) KPIツリーは本質から考えよ

他社事例をそのまま真似ること、典型的BSC構造に無理矢理押し込むこと、KGI/KPIからブレイクダウンすること。KPIツリー図一つとっても、本質的でないやり方に走ることになりがちだ。形から入るのではなく、まずは「そもそも何のため」から考えよう。


以下は最近の営業プロセス改革プロジェクト(以下、PJTと称する)での出来事だ。

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改革後にモニタリングすべきKPIを考えようとなった際に、PJTメンバーの一人が「たたき台」と称して、あるKPIツリー図を作ってきた。それがいわゆる典型的BSCの構造になっており(下から「学習と成長視点」「プロセス視点」「顧客視点」「財務視点」に区分)、いかにもすっきりとしており、しかも営業プロセス改革向けに尤もらしく見えた。

しかし所々今回のPJTでは使っていない用語や概念が入っていたので幾つか突っ込むと、「これはツールベンダーの事例集から戴いてきました」という。

その時にはそれはそれで参考として見る分には構わないと思ったのだが、そうでもなかった。その後、実際にKPIの素案を考える担当に指名されたメンバーは何度か具体案を出してくれるのだが(この会社はレベルが高いので、幾つかのパートでは各メンバーに素案を考えてもらっている)、えらく小手先の手直ししか出ず、皆がピンと来ない。よほど最初に目にしたKPIツリー図のインパクトが強かったのだろう。

そこで一旦、頭の中をリセットしてもらうため、そもそも何のためにKPIを設定するのかから説く資料を作って議論をやり直した。そうした多少の回り道はあれど、最終的には改革ビジョンを整理し、それに基づき議論し、モニタリングすべきKPIのツリー構造も出来上がった。ツールベンダーの挙げた例とは似ても似つかないが、このクライアント独自のKPIツリーが出来上がったのだ。
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大きな改革プロジェクトになればなるほど、少なくない数のKPIを構造的に設定することは必然となると小生は考えているので、ツリー構造を採ること自体に問題がある訳ではない。また、各KPIがいろいろな側面をカバーし全体としてバランスを執るというBSCの基本的考え方も正しいと考えている。

しかしKPIツリーに関連し、多くの営業改革/業務改革プロジェクトで問題だと思えることを三つほど挙げたい。

第一に、上述のプロジェクトのように関連の薄い他社プロジェクトのKPI例を鵜呑みにして似せてしまうのは馬鹿げている。他社は他社、自社は自社だ。

第二に、典型的BSC構造を盲信するのも危険だ。「学習と成長視点」「プロセス視点」「顧客視点」「財務視点」の4区分はかなり汎用的なことは認めるが、必ずしも大半のプロジェクトで通用する訳ではない。

特に営業プロセス改革分野だと、財務視点では「受注/売上拡大」などを謳いたいところだが、それは製品・サービス面での強化充実が同時にないと難しい。つまりプロジェクトのコントロール範囲外なのでKGI/KPIには相応しくないケースが多い。また「学習と成長」の視点というより「学習と定着」の視点といったほうがピンとくることが普通だ。

最後に、他社のプロジェクト事例アウトプットを拝見したとき、KPIツリーの構造とその策定過程に疑問を抱かざるを得ないケースが少なくない。KPIツリーが綺麗過ぎるのだ。

そもそもKGI(最終的なゴール達成の指標)をブレイクダウンすると綺麗に主要KPIになる、などということが実際の業務改革/営業プロセス改革で当てはまることは滅多にない。最終的なゴール達成を示すKGIと、それを達成するためのレバレッジポイントに関するKPIの一部が直接的につながらないことがむしろ普通なのだ。

むしろ最終的なゴールを達成するための改革レバレッジポイントは何で、そのための施策は何で、それがうまくいった状態を表す指標は何、という順でKPIが決まるのが真っ当な考え方だと小生は考えている。それより下のレベルも同様だ。

つまり改革のロジックが先にあり、それぞれの出来不出来を表す指標が後でついていく、ということだ。KGI/KPIのブレイクダウンが先にあるという話ではない。

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日工大MOTコースのサバイバル

数年前まで数年間、客員教員をしていた日工大の社会人大学院MOTコースで、同窓会および教員OBの集まりがあったので、久々に訪れた。

施設環境やプログラムがどんなに変わったか(これらはポジティブな話)も紹介されたが、懇親会の際に教えられた「最近の(社会人)生徒は社長が減りました」というのが一番ショッキングだった。中小企業からの派遣が中心だったので、2代目社長などがそれなりにいることがウリだったはずなのに…。

それとやはりここも学生募集には毎度苦労しているようだ。他の社会人向けMOTコースが多く閉鎖・縮小している中、健闘しているほうだとは思うが、世の中のモノづくり系中小企業が保守的になっていることを象徴しているような話だ。

日工大のMOTコースは来期から中小企業診断士コースというのを設け、1次試験に通っている人がこのコースを受けると2次試験を免除されるよう、中小企業庁に申請して許可待ちらしい。中小企業診断士の資格が本当に実務で役立つかは経営コンサルタントの現場に立つ身としては疑問なしとはしないが、世間にアピールする方策としては悪くない。何とか頑張って欲しいものだ。

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中古品業界の戦いは異次元の場で、しかも面白い

最近、人づてに聞いて感心し、かつ不思議に思っていたアプリがある。それがスマホを通して簡単に中古品などを出品、売買ができるフリマアプリ、メルカリ。自分では使っていないが、はまっている人はかなりいるらしい。

そんなメルカリをフィーチャーしたのが、10月10日放送の「ガイアの夜明け」、シリーズ「激闘 シェア争い!」第2弾「"中古品"の覇者 新たな戦い!」だった。

サービス開始からわずか4年で、年間流通額は1000億円超。現在、登録数は国内だけで5000万を超え、脅威の躍進を遂げている。番組でもメルカリにはまって中古品の売却を繰り返している人たちの姿が紹介された。いちいちリサイクルショップに持ち込まなくとも、直接買い手にネットでアピールできて高く売れるという手軽さと効果が大きい。お陰でリユース業界での従来のリアル店の業態は軒並み前年割れだそうだ。

そんな急成長の新覇者が7月に打ち出したのは「メルカリチャンネル」、出品者がライブで動画を配信しながら、商品を紹介できるようにするというアプリ更新だ。今までは、出品する商品の紹介は写真と文章だけだったので、随分リアル感が増したと思える。

さらにその1ヶ月後、今度は新たなアプリ「メルカリ メゾンズ」をリリース。ブランド品の売買に特化したものだ。そこには目利きポイントを順番に示してくれる機能が搭載されていた。なるほどこれなら素人でもブランド品を売ることができるかも知れない。これは確かにブランド品の買い取り業者にとって脅威となろう。

一方、押されるリアル店舗側の代表として、業界大手「ブックオフコーポレーション」の対応も紹介された。売り場面積約900坪、商品約48万点という巨大店舗の展開など、新たな戦略だ。中古品の買い取りにも積極的に動いており、昨年11月には自由が丘駅前店に“総合買取窓口”を設置。ここでは洋服・家電・ブランド品・ジュエリーなど、幅広く買い取る。今やリピート客が後を絶たず、買取額が100万円に達する日もあるという。

その人気の秘密は、佐々木店長の接客にある。一人一人と向き合い丁寧に質問に応じる。これが客との信頼関係を生み、リピーター獲得につながっているという。「ブックオフ」は今後、この“総合買取窓口”をさらに展開していきたいと考えているが、最大の課題は窓口を任せられる人材の育成。簡単ではないが、リアル店ならではの強みを発揮するには必須だ。

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iOS10と「To Doリスト」新アプリに足を引っ張られるこの頃

最近、あまりに忙しくてブログ更新をサボっていたことを反省。せめて週2回ペース程度には戻したいと考えている。

先日、続けざまに最終報告を迎えるプロジェクトが続いた。これで少しは時間が空き、以前からの懸案事項に取り掛かることができるわいと考えていたが、その直前に緊急的に頼まれたプロジェクトが入ってしまった。有難いことではあるが、悩ましい状況でもある。

そのため、あと1ケ月くらいは休日返上の日々が続く。その間、懸案事項も頭の隅に置きながら少しずつ考えを進めたい。とはいえ、一つひとつのプロジェクトに取り掛かっている時間の間はその仕事に集中する必要がある。「ながら仕事」では質も落ちるし、実は余計に時間が掛かってしまうという研究結果もある。

そのために小生が重宝してきたのが「To Doリスト」のスマホアプリだ。その日にやるべき仕事をリストアップするだけの機能だが、うっかり忘れを防いでくれる。

そのTo Doリストで今まで使い慣れていたアプリがiOS10から使えなくなってしまった。仕方ないので別のアプリを探し、評判のよいものに切り替えた。しかし慣れていないこともあり、使い勝手が悪くて仕方ない。

いや、無駄に機能が多いのに、基本機能が使いにくいのだ。従来使い慣れていたアプリは日時とタスクを入れるだけのシンプルなものだった。iOS10そのものも非常に使い勝手が悪くなり、Appleには余計なことをしてくれるな、と言いたい。

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