無理は禁物、健康は天の与えた宝物

この1週間余り、出張中に発症したギックリ腰症状で難渋し、関係者にもご迷惑をお掛けした。寝返りも寝床から起きるのも自分独りではできず、歩くのも超スローなASIMO君状態だった(家族もプロジェクトメンバーも心配顔と同時に思わず吹き出しそうになっていたことを知っている)。

幸い骨にも神経にも異常がなく、極度の筋肉痛から来たものと判明し(発症前日の極端に寒い中、痛む足を庇いながらうろうろと歩いたせいだろう)、連休中の安静が効いて火曜からは仕事に復帰できていたし、電車で移動してプロジェクトのミーティングにも参加できた。とはいえ時折、腰に少々痛みが残っており、長時間のデスクワークは腰に負担があるようで、集中力が途切れることもあった。

とにかく健康が何より、有難いものと改めて実感した。そして普段の健康なわが身を過信してはいけないことが身に染みた。そして身体障碍者の気持ちが少し分かった気がした。
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戦略なき新規参入は怪我の元

成長市場ゆえに競合も多い。そんな中に“me, too”と後追い参入してもうまくいくことは少ない。そんな新規事業の立て直しには有効な差別化戦略もしくは思い切ったビジネスモデルの工夫が不可欠だ。


長いこと新規事業のコンサルティングをしていると「元」新規事業の立て直しを頼まれることが時折ある。「新規事業として少し前(1年以内~3年程度)から始めたがうまくいかない。もし本当に見込みがないなら止める覚悟もあるが、できれば立て直したい」といった話であることが多い。

なぜかそのうちの過半数が、客観的には不思議だが、新規事業として最もよくないと言われる“me, too(ならばウチもやりたい)”参入だ。つまり成長市場と見て喜び勇んで参入したが、既に先行企業をはじめとする競合が幾つもおり、しかも特段の差別化もビジネスモデルの工夫もできていないままなのだ。

結局先行企業には追い付かず、後発群の中で赤字を重ねて苦しんでいるという構図だ。まるで好き好んで「レッドオーシャン」市場に飛び込んで怪我をするような真似をしているのだ。

もちろん当事者(時には参入当時の担当責任者がいないこともあるが)には当事者の言い分もある。しかし大半は「残念な」事情でしかない。

経営者の話では「ほぼ横一線の参入だった」ということのはずだったのに、担当者によくよく聞いてみると「企画した時には横一線だったはずが準備に手間取り、参入時には後発組としてダンゴ状態だった」となる。

経営者としては「わが社独自の技術により差別化できると考えた」のだが、それは「ユーザーからはちょっとした違いとしてしか受け取られなかった」(ある担当者の弁)と後になって反省している。もっとシビアに見ると、自社の技術やブランドを過大評価して「わが社が本気になれば何とかなる」と高を括っていたとも言える。

ひどいケースでは、先代経営者の鶴の一声で新規事業として立ち上げた上に、かなりの先行投資をしたので後戻りできず、後発で決定的な差別化ができていないことも分かっていながら半分は玉砕覚悟で参入した、と告白されたこともある。

もちろん、先行企業がいたら新規参入すべきでない、などというつもりはない(そんなことを条件にしたら世の中の新規事業の3/4程度は失格となってしまうだろう)。しかし自社にとって新規事業でも、その市場にはしっかりと先行企業がいる場合、十分練られた戦略が不可欠だ。これは既に参入して苦労している「元」新規事業の立て直しにおいても同様だ。

その先行企業の弱みや、競合により「満たされていないニーズ」をしっかりと研究し、必要とされている困り事解決や不安解消などの核心部分において競合より明らかに優れているようにサービスや製品の提供法を練り上げるしかない(弊社ではこれを「選ばれる理由」磨きという)。

できれば競合他社が気づきにくい形で実現しておくと、「いつの間にか独自の地位を築いている」という状況に持っていきやすい。例えばある地区のリフォーム会社は後発だったが、特に目立った宣伝(チラシ広告など)はせずとも、小口の相談を積極的に引き受けることで、信頼を勝ち取った地域住民の口コミにより地域シェアがダントツになっている。

また、思い切ったビジネスモデルで展開することで、先行企業およびその他競合とは違う土俵で戦うやり方もあり得る。それが効果的である場合、業界リーダーの地位に取って代わる成功を収めることさえ夢ではない。

例えば楽天の天下だと考えられていた通販モール事業に、出店料無料という思い切ったやり方で逆転したYahoo!ショッピングの成功例は記憶に新しいだろう。また、駐車場ビジネスによる地主関係性と土地調達力を梃子にしたタイムズカープラス(企業名はパーク24)は、レンタカー事業による新車調達力をベースに先行したオリックス自動車を逆転し、今やカーシェアリング業界ではダントツのトップである。

つまり、新規事業として残念な形で参入してしまっても、立て直しや逆転の道がないわけではない。ただ言わせてもらえば、新規参入する際によく戦略を考えておけば余計な苦労をしなくても済む。有効な差別化戦略のない“me, too”式の新規事業参入は避けるのがやはり賢明だ。

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剪定されない新規事業開発は“根腐り”する

新規事業案件が湧き出るに任せる会社と、継続検討案件を絞る会社。「歩留まり」には大きな違いが出る。新規事業にも思い切った「剪定」(せんてい)が必要だ。


広い意味で同業かつ似たような規模のA社とB社は、新規事業に対する経営者の態度と検討体制が対照的だ。

アイディアマンであるA社の経営者は事業ネタを色々と思いつくので、優秀な部下を担当者に選んではプロジェクトを興させ、その企画を詰めて事業に育てるよう命じている。役員にも新規事業と新製品をどんどん開発するよう叱咤激励し、その成果を人事評価にも取り入れると公言している。

お陰でA社の企画担当者たちは常に幾つかの新規事業プロジェクトを抱えており、社内外との打ち合わせと市場データの収集・分析に余念がない。A社の会議での議論は実に活発で社内は活気にあふれていると評判だ。

一方、研究肌のB社の経営者はもっぱら業務プロセスの改善に注力し、自ら新規事業のアイディアをひねり出すことはあまりないが、役職員には新規事業の創出を積極的に推奨している(この点はA社と同じ)。

B社がA社と大きく違うのは、プロジェクトを組んで正式に取り組み始めてから検証を踏まえて試行されるまでに10ケ月を超えてはならないという社内ルールを設定していることだ。それまでに立ち上がらない場合、原則的にプロジェクトでの検討を中断するという厳しさだ(ただしプロジェクト解散後もスカンクワーク方式で継続しているケースもあるらしい)。

その結果、B社の企画担当の人数はA社の半分程度しかいないにもかかわらず、担当者が抱えている新規事業のプロジェクト数は1つないしは2つ程度に収まっている。全体としてみると、同規模でありながら取り組んでいる新規事業はA社の数分の1だ。

しかしながら最近10年ほどの会社全体に占める新規事業の売上貢献割合を見てみると、A社ではわずかしかないのに対し、B社では常に一定以上を示している(同社では3年以内に立ち上がった事業を新規事業に分類している)。しかも新規事業群トータルでも着実に利益を出しており、会社全体での増益基調への貢献が認められる。

要はA社に比べB社の新規事業は「歩留まり」が圧倒的によいのだ。なぜだろうか。

A社とB社の人材レベルが同等と仮定したとき、一番有力と考えられる要因は、B社では担当者一人が抱える企画件数が少ない分だけ個々の案件に集中することができ、企画の品質も上がりやすいということだ。

集中できるということは、同時にスピードも上がり、その分だけ市場に早く出すことで競合に先行できる可能性も高まる。「10ケ月ルール」のせいでB社の担当はのんびりとできないため、検討スピード向上効果はさらに高まる。それに対しA社では進捗報告の予定も厳しく求められないし、ましてや時限制でもないため、決着をズルズルと先延ばししがちになるのだ。

もう一つ指摘しておきたいのが経営者の関与度合の違いだ。

A社はアイディア出しには経営者自らが主体であることが多いが、その後はどんどん興味を失ってしまう傾向が見られるそうだ。忘れた頃になって急に「あの件はどうした?」と担当者に状況報告を求めると、担当者も抱えている案件のどれの話か分からなくなって「あの件とはどの件でしょう?」などと「やぎさんゆうびん」じみたやり取りをすることすらあったらしい。

あまりに多くの案件があるため、経営者の頭の中で各案件が気に留めてもらえている割合はごくわずかとならざるを得ない。当然ながら、A社の経営者が各案件に対し深い知見を示したり適切な方向づけをしたりすることは現実的に難しい。長い期間かけても立ち上がらない企画は一種の「放置プレイ」状態になってしまうとも聞いた。

それに対し、B社の経営者は自らアイディアを出すことは滅多にないが、企画プロジェクトの報告は定期的にさせ、その場で適切な示唆(「指示」ではない)を与えている。そして重要な仮説を検証しているかをきちんと確認させ、見込みが少ないと見ると10ケ月を待たずに中止・撤退または縮小という厳しい判断を下す(とはいえ多くの場合、命令というより担当者自らが判断するよう水を向けている感じだ)。

プロジェクト中断になった担当者は意気消沈しているかと思いきや、心境を尋ねると「次の企画で頑張ります」とさばさばとした感じで答えてくれた。「市場で検証した結果を受け入れる」「全力投球でダメだったら仕方ない」という潔さが感じられて好感が持てたことを覚えている。

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未払い残業代支払いは物流サービスが見直されるきっかけに

宅配便最大手のヤマト運輸が、約7万6千人の社員を対象に未払いの残業代の有無を調べ、支給すべき未払い分をすべて支払う方針を固めたとの報道が今日あった。

必要な原資は数百億円規模にのぼる可能性があることが衝撃を持って伝えられたわけだが、同時に、それだけ巨額のサービス残業が拡がっていることに利用者や世間からはショックも表明されるのではないか。

しかしこの行為は同社の改革への決意表明だと小生は考える。

宅配業界では、アマゾンに代表されるネット通販の急拡大に伴う荷量の急増と、共稼ぎや独り身世帯の急増による再配達が多いことで、長時間労働が一般化し、ドライバーも不足して、新たな3K業界として危険視されるほどになっている。その行きついた果てがサービス残業というわけだ。

とりわけ佐川急便がアマゾンの仕事を断ってから、ヤマトのアマゾン取扱量が急増し、その低収益のせいでサービス残業がエスカレートしていたとのことだ。

同社のサービス残業の実態が表面化したのはごく最近だ。昨年8月、SDだった30代の男性2人に残業代の一部を払わず、休憩時間を適切にとらせていなかったとして、2人が勤めていた横浜市の支店が、横浜北労働基準監督署から労働基準法違反で是正勧告を受けたのだ。この事件を契機に、多分同社の様々な職場で同様の実態が報告され、改善が緊急課題に浮上していたと推測できる。

最近、ヤマトの労使は異例の労使協議を行っている。賃金の上昇ではなく、荷物の取扱量を減らして欲しいという現場の要請に、経営が応じるという内容なのだ。国内シェアを最重視していた同社の戦略転換だ。平行して、昼以降の午後の時間帯での時間指定を止める方向も耳にした。少々遅すぎたきらいはあるが、サービスレベルの見直しに動いていることは明らかだ。

今回の発表はそれを受けた動きだと分かる。サービス残業が広がる宅配現場の改善に向け、まずは未払い分の精算をしたうえで、労使が協力してドライバーの労働環境の正常化を進めるという宣言なのだ。

きっとしばらくすると、アマゾンとの価格交渉の結果が分かり、その取扱い方針が発表されよう。荷主の言うことには無条件に従うという業界の悪癖が最大手の反乱によって巻き起こるだろう。それと同時に、物流サービスにはコストが掛かるという当たり前の話が世の中に普及し、「配達無料」という嘘の訴求は世の中からどんどん減るだろう。

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「残念なサービス」が教えるもの

この一か月ほどで経験した「残念なサービス」について挙げたい。

某大手外資IT会社。サブに使っていたメールツールがずっと1通も受信していないのを(忙しくて放っておいた私も悪いのだが)さすがに気になり調べてもらったら、数か月間もノンアクティブ状態になっており、その間のメールが消滅していた。本社と日本での管理体制のすれ違いが元々あるところに、サーバー切替と弊社の包括契約の切替がほぼ同時期に生じたせいだった。

某会計ソフト会社。新たに使い始めたソフトの使い勝手が悪く、あまり効率改善になっていない。昨日はエクセルへのエクスポートのやり方が分からず、電話相談した。説明が要領を得ず、何度も聞き直しながらも指示通りにすると文字化けしてしまう。挙句には「解決法を書いてあるウェブページを案内するので自分で直してください」と突き放されてしまった。自分で試行錯誤しているうちに、電話で指示された操作途中での選択がまずかったことが判明した。

某マーケティング会社。デジタルマーケティング手法を研究するため、出版物やビデオなどを定期的に購入してきた(個人的には結構な出費)。先頃購入したウェブ出版物の内容に関して問い合わせをしたのだが、なしのつぶて。さらに記名アンケートにも明示したが、何の反応もない。それでも毎週、様々なキャンペーンのDMがこまめに郵送されるので、「売らんかな」の姿勢を感じる。

先月は他にも同様の「駄目サービス」に逢っているが、上記が典型。商品そのものはよいと思って購入または契約しているのだが、さすがにサービス体制に問題があると感じるため、相手の会社へのロイヤルティはかなり落ちる。他山の石にしたい。

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