プランニングは役に立たないか

計画通りに物事が運ぶことなどない。だからプランニング(計画づくり)など無駄だと公言する人たちがいる。そういった人たちは面倒がっている自分を誤魔化しているか、物事を深く考えていないだけだ。


「我が社は事業計画を立てない」と公言する会社が注目されたり、「計画は立てないほうが人生はうまくいく」という趣旨の本が注目されたりしている。そのせいか、若い人たちの一部に「計画なんて立てても無駄。だってその通りに物事が進むことなどないのだから」という理屈から、仕事上の計画づくりに否定的な人たちが増えているそうだ。

中小企業になると金融機関に金を借りる時以外は事業計画もすっ飛ばしている例が少なくない。彼らは実は「不要だ」と確信しているのではなく、「面倒」かつ「やり方もちゃんと知らない」ので「やらずに済ませている」だけだが、後ろめたい気持ちを抱えているので、何やかやと正当化の理由(言い訳の理屈)を探し出しているのが現実のようだ。

問題は、本当に「計画なんて役に立たない」と考え実際に計画を立てることを避ける人たちや、社命により嫌々ながら計画づくりを仕事で行っているが、本当は無駄な作業だと考えており、確信犯的にテキトーにお茶を濁している人たちの存在である。大企業や中堅企業でも結構いるのである。

でもちょっと待って欲しい。こうした人たちの論拠「計画なんて立てても無駄。だってその通りに物事が進むことなどないのだから」は本当に正しいのだろうか。

ドワイト・D・アイゼンハワーという人物をご存じだろうか。連合国軍とNATO軍の最高司令官、第34代大統領を歴任し、米国民からはアイク(Ike)の愛称で親しまれていた、当時も今も人気の政治家だ。

彼の言葉に次のようなものがある。「私はいつも、戦闘のための計画(プラン)を立てながら、計画自体は役に立たないと感じてきた。しかし立案(プランニング)は必要不可欠である」と。非常に明確であると思うが、ポイントを分かっていただけるだろうか。

彼の言いたいのはこういうことだ。計画(プラン)自体は直接的には役に立たない。なぜなら計画通りに事が運ぶことなどないから。しかし立案(プランニング)は必要不可欠だ。なぜなら計画プロセスを踏まえることで、
1) 全体を体系的に考えることになり、課題を認識しどう克服していけばよいかをシステマティックに考えることができる
2) 生じ得る障害やリスクを一通り考えることができることで(全てとは言わずとも)多くをあらかじめ対策でき、被害や失敗を最小限に食い止めることができる
3) 何を警戒すべきかをあらかじめ分かっていることで心構えができ、いざ似たような問題事態が生じた際にも慌てずに冷静に、しかも迅速に対処できる
4) レビューすることで計画通りに運ばなかったことは何かが分かり、次からはもっとうまくやれるように改善するサイクルに入ることができる
といったことが挙げられるだろう。

多くの人にとって事業計画づくりは必ずしも身近ではないかも知れないが、学祭の模擬店出店計画や、地域・会社の防犯や防災の計画・訓練をイメージしてもらえばよい。各自の頭の中だけだと何が抜けているのか分からないため、一通りのやるべき事柄を紙に書き出して、気になる点を関係者で議論した経験はあろう。あれこそが計画づくりの原点だ。

防災計画を例にとれば、「〇時〇分に△△から出火し、××フロアで燃え広がった想定とします」といった仮定の通りの事態が起きるなどとは誰も考えていない。しかしああいった計画を踏まえて訓練を一度体験しておくだけで、「ああこのビルからはこうやって脱出すればいいのか」と皆が理解しておくことができ、不幸にして実際の火災が(まったく別の時間帯に別の原因で)起きたとしても、大勢の人たちが混乱なく逃げおおせるのだ。

それと同様に、事業計画づくりもやることの効用は大きく、やる必要があることなのだ。ただしやるからには、当該ビジネスの構造からどういった要素が成果を左右するかを考え抜いて、徹底的に先読みをして生じ得る障害やリスクを洗い出して欲しい。中途半端にお茶を濁すのは労力的には無駄、かつ却ってリスキーだからだ(周りを安心させる一方で、見落としが多くなるため)。

最後に付け足しを2つ。

小生は毎期の事業計画づくりは必須だと考えるが、多くの企業の中期計画づくりに関してはピントがずれていると感じる。

それは前提の置き方が中途半端なためで(中期が3年程度のスパンであるため環境変化要因を小さく捉えてしまうためではないか)、大胆な指針になっておらず、むしろ現状の延長になってしまっているケースが少なくないことだ。それなら毎期の事業計画でカバーすればいい。中計の要諦は環境変化の大胆な先読みだ。

もう一つは、事業計画づくりの前提としての事業戦略の策定・深掘りにもっと知恵と時間を掛けるべきだということだ。前の点(中期計画づくり)とも関連するが、どの事業でも環境変化はますます激しくなろうとしている。

従前の戦略を前提にきめ細かい計画づくりを進める前に、前提条件は正しいのか、そこでライバルを蹴落としてサバイバルし、顧客にもっと大きな価値を提供できるフォーカスの観点はないのか、是非とも今一度見直してからにして欲しい。

戦略がしょぼくては、いくら事業計画づくりにきちんと取り組んで準備・実行しても、優れた戦略を持つ競合には負けてしまうのだから。
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フォーカスしながら新規事業開発を進める

『フォーカス戦略』と『新規事業』は矛盾すると思っている人が多いが、実はそうではない。しかし単純に本業集中だけやっていればよいと考えるのは『フォーカス戦略』ではないし、漫然と新規事業の企画・開発を進めていると事業のフォーカスが失われるのは間違いない。


年末に古い知人と久しぶりに会った時、彼は小生の名刺の裏にある「新規事業に関する戦略コンサルティング」という当社の売り文句を見つけて、「これは日沖さん得意の『フォーカス』と矛盾しないの?」と聞いてきた。20年ほど前に小生が『フォーカス喪失の罠』という本を出版したことやフォーカス戦略を中心にコンサルティングしてきたことを、彼はよく覚えていた。

つまり彼の頭の中では『フォーカス』と『新規事業』は矛盾する概念だったのだ。世間一般でもこうした捉え方は少なくないだろう。新規事業を開発すればするほど事業は拡散しフォーカスは失われる、と。

しかしそれは、確固とした戦略なしに漫然と新規事業を企画・開発していく場合の話である。当社のクライアントが展開する新規事業は逆に、フォーカス戦略を強化する方向で開発されている。どういうことか。

自社が業界一となれる領域を見定め、そこに資源を集中投入し(手段としてはM&Aを含む)、競争優位性を構築し、確固とした地位を築くのがフォーカス戦略である。失われた20年を経てようやく日本企業にも浸透してきた戦略概念だが、まだまだ誤解が多い。本業への集中と単純に理解している人が随分多いのだ。その理解だと、本業以外の新規事業は全て『非フォーカス』ということになってしまう。

しかしフォーカス戦略の肝心な部分は、本業周辺への戦略的な投資と事業展開により「フォーカス領域」を形成し、そこでの競争優位性を固めるところにある。それによってフォーカス領域においては絶対的な第一人者になり、圧倒的優位を確保するのだ。

この戦略を忠実に守っている例が「世界No.1の総合モーターメーカー」日本電産だ。色々な買収を行っているため無軌道に戦線が拡大してきたように誤解している向きがあるが、精密小型モーターの開発・製造に役立つかどうかで事業展開も買収の可否もずっと判断されてきた経緯がある。フォーカス戦略に沿ってがむしゃらに働けば世界一にもなれるという見事な例だ。

つまり『フォーカス戦略』と『新規事業』は矛盾しない。それどころか『フォーカス戦略』を強化するためには、フォーカス領域における果敢な「新規事業」投資も必要になってくるのだ。いわばフォーカス領域におけるドミナント状態を作るのだ。

戦略性のない漫然とした新規事業開発だと横方向に戦線が広がっていくだけだが、『フォーカス戦略』に沿った新規事業開発だと縦方向に深掘りしていくイメージだ。

こうした『フォーカス戦略』と『新規事業』の関係は大企業に限った話ではない。いや、むしろ中小企業こそよく考える必要がある。なぜなら中小企業にとって、どの領域でどうやって業界一のポジションを築き、そこでどうやってドミナント状態を作るのかを考えることが結局は事業発展の鍵だからだ。

このときに最もクリティカルなのが、「フォーカス領域」の範囲だ。単純に従来の本業をそのままフォーカス領域としては発展もしないし、大手を含む競合に周りを取り囲まれかねない。かといって無闇に広く捉えてしまうとただでさえ乏しい資源が分散してしまうので、競争優位性を築けずに終わってしまいかねない。むしろ当面のフォーカス領域、その先10年のフォーカス領域、といった具合に段々広げていけばよい。

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顧客接点にこそボトルネックが生じやすい

企業は激しさを増す競争環境の中で自社の競争優位性や差別化点を精一杯アピールし、何とか顧客の関心をつなぎとめようと工夫している。そのための致命的に重要なポイントになるのが顧客接点だ。しかしそこにこそボトルネックが生じやすい。


私事で恐縮だが、師走に入ってしばらくしたある日の昼過ぎ、何の前兆もなく、我が家でビデオを見られなくなった。何度も接続ケーブルを差し直したが効果はない。テレビ単独では見られるし、テレビ側では「信号が来ていない」と表示される。しかもビデオデッキの小さな液晶画面の表示変遷には特に違和感がない。この時点でどうやら接続ケーブルが故障したんだろうと小生なりに見当をつけていた。

メーカーS社の問い合わせ窓口に連絡したが電話予約には時間が掛かるので、LINEでのチャットでカミさんが症状を伝えた。すると先方からは「症状から判断するとビデオデッキ本体に問題がある可能性が高いので、修理窓口宛に本体を送ってください」との回答が来た。

多分接続ケーブルの故障だと見当をつけていた小生は意外に思い、LINEでのやり取りを確かめたが、メーカーの修理窓口がそう言うのだから仕方ないとビデオデッキを外し、送付準備を始めた。しかし思いついて系列の家電店を探し、連絡した。接続ケーブルの故障だったら系列店にあるケーブルで接続して問題なく映るはずなのですぐ判明して、ケーブルを買えば済むと考えたのだ。

実際にその系列店(あまり近所ではなかった)にビデオデッキを持ち込むと、なぜか(多分、素人が運んだせいでハードディスク=HDを揺らしたせいだろう)電源を入れてもビデオデッキがなかなか立ち上がらない。系列店の店主はすぐに「あぁこれはダメだね。本体がやられてる」と断言して、メーカーに送る手はずを始めようとした。

小生はHDが揺らされた影響とケーブル故障の可能性が高いことを主張して、店にある接続ケーブルをつないでもらったが、さらに1~2分ほど待ってもビデオデッキは立ち上がらない。他の客はいなかったが、店主が「こんな状態になったらまともに機能したことがない」と言い張るのでメーカーに送ることに同意し手続きした。

それから1週間余り、(それまでタイムシフト視聴に慣れ切った我が家の混乱や戸惑いは置いといて)まったく音沙汰がないのでしびれを切らした小生が店に連絡した。メーカーに問い合わせしてもらうと、その夕方に「メーカーのほうでずっと見ていても再現されないそうです」と返事があった。そこで「ケーブルに故障は?」と確かめると、あれこれFAX書類をめくる様子があり、やがて「あー、ケーブル不良とあるね」と一言。要はケーブルが悪かったことが判明したのだ。

さらに3日ほど時間がかかってようやく店からデッキを回収でき、買ってきた接続ケーブルで接続したところ、全く問題なく、録画してあったビデオを観ることができた。くれぐれも残念なのは、この一週間のロスで、家族が楽しみにしていた連続ドラマの最終回一つ前の回を多く見逃したことだ(リアルタイム視聴は我が家には難しすぎた)。

長々と我が家の「痛い」エピソードを伝えたのは、これが家電メーカーの戦略のボトルネックに関係するからである。

御周知のとおり、日本および世界では小売りの世界の主役が小規模店から大型量販店に、そして最近ではネット優位にシフトしている。そうした比較的新しい販売チャネルでは故障やトラブル対応に十分な対応ができないため、メーカー独自に問合せ窓口のコールセンターを拡充している。そこでは電話応答の待ち時間が延びる傾向にあるため、チャット問い合わせの採用も急速に拡がりつつある。

もう一方で、高齢化が進む日本市場では、修理や細々とした消耗品などを提供する身近な相談窓口として、地域に根差した系列ショップを既存家電メーカーは再び武器にできる可能性が強くなっている。件のS社の系列店はそういう戦略的な位置づけにある店の一つなのだ。

しかしこの記事で指摘したように、こうしたメーカーの戦略意図とはまったく異なる状況が現出している可能性がある。

S社のLINEによるチャット問い合わせの件は、「問診」技術が低レベルのためか症状の判断が適切でなく、「怪しかったらとりあえずメーカーにモノを送らせて、修理工場で対応すればいい」と安易に考えている節がある(今回判明したようにメーカーの修理工場もあまり賢明な対応をできないようだが)。これはメーカーとしてもコスト高になるし消費者の満足度を下げる方向に働きやすい。

今回のS社系列店の対応は地域のハブとして機能するにはあまりに知識や辛抱が足らず、「ややこしいのは取りあえずメーカーの修理工場に送ってしまえ」という姿勢があからさまだ。これもまたメーカーにはコスト高になるし、消費者の満足度を下げる「ダメ対応」の典型だ。

つまりメーカーS社の意図する「量販・オンライン販売の不備を補足するコールセンター(のチャット部隊)」も、「地域のハブとして身近で親切な中核ショップ」のいずれも機能しておらず、むしろメーカーの負担を増しながら消費者の不満を掻き立てるボトルネックとなっているかも知れないということだ。

こうした致命的なボトルネックの問題が大きくなる前に摘み取る方策としては、(昔ながらのやり方だが)専門企業に覆面リサーチを依頼するのが有効だろう。つまりメーカーに雇われている身分を隠しながら、機器故障で問い合わせするふりをして、自社の対応チャネル毎に定期的に巡回チェックするのだ。自社の顧客接点上での弱点を適時把握し、改善の手を素早く打つためには必要なコストだと思う。

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ブログ中断の宣言

思い立って調べてみると、このブログ場所に移ったのが12/06/16つまり2012年6月なので5年半近く。その前の「BPMを考える」から通算すると優に8年を越す。

何やかやと続けてきたが、近頃はとみに書き込む時間が物理的に確保できないので、そろそろブログを中断(終了?)する時が来たようだ。これも優先順位の問題だし、ちょうど人生の節目を迎えるにあたってよい機会でもある。

拙い文章をたまに覗いて下さった読者諸兄には厚く感謝申し上げます。なお、コラム記事のほうは月に1~2度程度ではあっても続ける所存なので、そちらを楽しみにしていただければ幸いであります。

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営業改革を考える (14) むやみに風呂敷を広げない

会社にとって重要な改革であればあるほど狙い・範囲を欲張らないことが肝要だ。絞った狙いを達成するため、絞ったレバレッジポイントを集中的に攻める。そうすれば改革に参加する人たちが改革ストーリーを理解しやすくなり、賛同・協力はもちろん、実行時に迷わなくなる。中核的な部門をしっかりと改革して、そのノウハウをもって他の部門に成功を広げていくことができる。


往々にして営業プロセス改革プロジェクトでは「遠心力」が働く(いや、大概の業務改革プロジェクトでも似たようなものと云えそうだ)。

どういうことかというと、社内関係者、特に経営者から「あの部門も含めて欲しい」「この製品ラインにも初めから参加してもらったほうが」「こちらの課題もついでに解決できないだろうか」等々といった要望が途中から(大体は全体構想策定が終わって「さてこれから本格化するぞ」という段階になって)もぞもぞと出てくるのだ。

そうした狙いや範囲(プロジェクトの「スコープ」と呼ぶ)の途中追加・拡大はかなり厄介な問題を引き起こすことが多い。せっかく整理した全体構想の焦点がぼやけ、歪み、悪い場合には一部矛盾する。すっきりした改革ストーリーに仕上げたはずなのに、妙に複雑になってしまい、初めて聞いた人の頭にストンと入らなくなってしまう。当然、肚落ちもしにくい。

さらに先に進むにつれて問題は深刻化する。制度や新方式の狙いがぼやけ、業務のつながりが悪くなり、余計な手間が増える。システムが複雑怪奇になり、工数と費用が膨大に増える一方で、操作を面倒に思う人が多くなり、せっかく導入したシステムが宝の持ち腐れになる、云々。

要望を出してくる経営者の気持ちは分からないでもない。最初は比較的シンプルに考えてプロジェクトを始めた(そして外部コンサルまで依頼した)のだが、自分なりに色々と考えているうちに、気になる点が増えてくるのだ。「あの部門を外すと拗ねるかも」「業務的に関連しているのだから、一気通貫で改革したほうが」「この課題も一緒に考えてもらったほうがいいんじゃないか」…等々と。

しかし狙いの途中追加や「スコープ」の途中拡大はよほどの場合でない限り、改革プロジェクトの迷走をもたらしかねないので、原則として当社では断っている(もちろん、その要望が妥当至極で、最初から仕切り直しすることを覚悟してくれるならばこちらも腹を括って見直すケースはある)。

当社が担当するのは超上流なので、ここでいい加減な妥協をすると、下流工程の人たちは悲惨な事態に陥りかねないのだ。その分、プロジェクトを始める前の企画相談の段階で色々な論点を挙げて議論することで、こうした「途中の迷い」の可能性を事前に極力排除している。

しかし世の中にはそこまで最初に仕切りを行わず、お客の思い付き的な追加要望を簡単に受け入れてしまって、後々難渋するプロジェクトがゴマンと存在するようだ。

「構想段階に主たる原因を発する」とされる比較的最近の例(営業改革の例ではないが)を思いつくままに挙げても、電力業界の「広域基幹システム」、クレディセゾンの共同機関システム、ウェスチングハウスの原発施設建設、三菱重工の豪華客船建造、等々と出てくる。ここまで有名ではなくとも、「痛い目を見た」という話は大概のお客さんや知り合いのコンサルタントからもよく聞く。

経営者の皆さん、くれぐれも安易な「狙いの追加」「範囲の拡大」に走る誘惑に負けてはいけませんぞ。

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