絶景と露天風呂、そして手抜きの宿

絶景と野趣を楽しめる山頂のホテルは旧公共の宿。絶好の環境と露天風呂を台無しにする手抜きの数々が気になった。


その地は大きな湾が特徴的だ。遠くに半島がぼんやり見え、近くに複数の島が海上に浮かぶ風景を湯舟からも眺められることで人気の、伝統的な観光地だ。しかしバブル崩壊に抗うように進められた開発の一環で、湾のど真ん中の海浜を埋め立てて建設された人工的な大型リゾート施設を皮切りに、リゾートマンションや商業施設の建設が進んでしまったせいで、今や湾沿いの中心地域は容貌を変え、本来の情緒はまったく無くなってしまっている。

そこにある温泉の一つは湾の近くではなく山の上にあって、前述のような「海と湯舟が一体化している」ような感覚は得られないが、露天風呂や夜景などの評判がよいので、出張のついでに小生も足を延ばして泊まってみた。

そのホテルは山頂近くにあり、鬱蒼とした森を越えたはるか眼下に町全体と湾と半島を見下ろす、素晴らしい眺望の地にある。送迎バスに揺られながら想像した光景が、デッキから観ると本当に目の前に広がるのだから、わざわざ来た甲斐があったと感じたものだ。そして部屋に入ってみても窓からはやはり素晴らしい緑と青の対比を臨めた。

値段に比べて部屋の作りのしょぼさは確かに少し気になった。調べてみるとなるほど元々は「Kの宿」ということで、部屋は狭くはないが古臭い構造デザインだ。民間会社が買い取って、畳や天井、壁紙など目立つところだけ改装したのだろう。

例えば部屋付きの便所にはシャワートイレが設置されてはいたが、洗面所に掛けてあるタオルはゴワゴワで、しかもハンガーの位置が低いため、だらしなく手前に垂れている状態だ。きっと「Kの宿」時代から同じなのだろう。

最も残念なのは、柱や木の調度についた無数の傷をそのままにしているため、表面が少々白けて余計に安っぽく見えることだ。ステインやワックスなどの塗料を塗るだけでコストの割に一挙に高級感が出せるのに、と残念に感じた。

しかしホテル自慢の露天風呂は別格だった。建物の屋上に加設されたもので、山頂からの景色を湯舟から眺めることができる造りになっており、絶景と野趣が入り混じった感動を与えてくれる(ちなみに寒風吹きすさぶ冬には背の高い人には肩が寒いかも知れない)。夕方になって一人風呂の際に小生も堪能させてもらった。

その日は夜になると曇ってしまったので目にすることはできなかったが、晴れた夜には眼下にある街の夜景と対比された満天の星空を堪能することができるそうで、これが同ホテルの人気の秘密だ。小生は行っていないが大浴場からもガラス越しによい眺めが得られるようだ。

しかし風呂の後の食事からがいけない。

レストランではいかにもバイトのお兄ちゃんが暗記丸出しの説明をしてくれたのだが、品書きの順とは違い、鍋物より先に天ぷらを出すことを薦める。多分、早く片づけたいのだろう。既に火にかけ始めた鍋物が天ぷらと「同時上映」にならないか心配した小生が確かめると、大丈夫という。じゃあということでお薦め通りをお願いしたのだが、結局見事にバッテイングした。冷めないよう天ぷら4種を焦って食べ、火が消えた鍋物を一挙に口にした後にお造りが出てくるという、いかにもちぐはぐな食事順となってしまった。

しかもご飯とお味噌汁(つまり「締め」)をいただいた後に、しばらくしてからやや濃い味付けの煮物が登場した。お兄ちゃんには「ご飯とお味噌汁の前に出して欲しかったね」とだけ言って、一口かじって終わりにした。これは品書きの通りの順だったので料理長の判断によるのだろうが、締めのご飯とお味噌汁の後に間を空けて煮物を出す感覚がよく分からない。

食事の後に残っている仕事を仕上げていると、ビールを飲みたくなった。入館時に渡された施設説明を見ると、別フロアに自販機コーナーがある。しかし行ってみると、そのフロアは薄暗い。自販機コーナーまでようやく辿り着いたが、電源が入っている様子はなく、辺りはほぼ真っ暗だ。びっくりしてフロントの若い衆に尋ねると、「本日はそのフロアは閉鎖でして、自販機は地下1階にございます」と涼しい顔で言われた。ホテル到着時にそうした説明はしてくれよと呆れてしまったが、せっかくの温泉旅行なのでこちらもなるべく気にしないようにした。

さすがに山の中、夜が更けると寒く感じたので、部屋のエアコンの温度設定を少し上げ、風量も中から強にした。食事から戻った時にオンにしたのだが、あまり効いていなかったためだ。それから1時間半ほどで仕事を片付け、寝床についた。

夜半になって喉の渇きに目が覚め、気づくとセントラルヒーティング方式?のエアコンが猛烈な音を立てており、寝苦しい暑さだ。どうやら寝入ってからエアコンが本格的に作動したようだ。慌てて温度と風量を下げたが、しばらく待っても大した違いは感じられない。1時間半以上も作動しないスイッチとは困ったものだ。

翌早朝、クリアな風景を楽しみたくて再度露天風呂をいただいた。今度は女湯と場所が入れ替わっていた。他に誰もおらず、やはり素晴らしい眺望とお湯だ。小生が風呂から上がると入れ替わりに中国人か台湾人の男性3人が入ってきて、浴場はほぼ満員になった。しかし帰り際にエレベータ横に設置された繁閑状況を示すディスプレイを見ると、男性露天風呂は「空き」のままだった。この表示は全く当てにならない。

目立つところにはそれなりのコストを掛けているのだろうが、基本的な部分で手を抜き過ぎていると小生には思えるので、リピートする気にはならない。宿泊客は表面的なことしか気にしないと軽んじているホテルはいつか客離れに泣くことになろう。

(営業妨害はしたくないので個別名称は避けていますが、そのホテルの当事者ならピンとくるでしょう)
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顧客接点にこそボトルネックが生じやすい

企業は激しさを増す競争環境の中で自社の競争優位性や差別化点を精一杯アピールし、何とか顧客の関心をつなぎとめようと工夫している。そのための致命的に重要なポイントになるのが顧客接点だ。しかしそこにこそボトルネックが生じやすい。


私事で恐縮だが、師走に入ってしばらくしたある日の昼過ぎ、何の前兆もなく、我が家でビデオを見られなくなった。何度も接続ケーブルを差し直したが効果はない。テレビ単独では見られるし、テレビ側では「信号が来ていない」と表示される。しかもビデオデッキの小さな液晶画面の表示変遷には特に違和感がない。この時点でどうやら接続ケーブルが故障したんだろうと小生なりに見当をつけていた。

メーカーS社の問い合わせ窓口に連絡したが電話予約には時間が掛かるので、LINEでのチャットでカミさんが症状を伝えた。すると先方からは「症状から判断するとビデオデッキ本体に問題がある可能性が高いので、修理窓口宛に本体を送ってください」との回答が来た。

多分接続ケーブルの故障だと見当をつけていた小生は意外に思い、LINEでのやり取りを確かめたが、メーカーの修理窓口がそう言うのだから仕方ないとビデオデッキを外し、送付準備を始めた。しかし思いついて系列の家電店を探し、連絡した。接続ケーブルの故障だったら系列店にあるケーブルで接続して問題なく映るはずなのですぐ判明して、ケーブルを買えば済むと考えたのだ。

実際にその系列店(あまり近所ではなかった)にビデオデッキを持ち込むと、なぜか(多分、素人が運んだせいでハードディスク=HDを揺らしたせいだろう)電源を入れてもビデオデッキがなかなか立ち上がらない。系列店の店主はすぐに「あぁこれはダメだね。本体がやられてる」と断言して、メーカーに送る手はずを始めようとした。

小生はHDが揺らされた影響とケーブル故障の可能性が高いことを主張して、店にある接続ケーブルをつないでもらったが、さらに1~2分ほど待ってもビデオデッキは立ち上がらない。他の客はいなかったが、店主が「こんな状態になったらまともに機能したことがない」と言い張るのでメーカーに送ることに同意し手続きした。

それから1週間余り、(それまでタイムシフト視聴に慣れ切った我が家の混乱や戸惑いは置いといて)まったく音沙汰がないのでしびれを切らした小生が店に連絡した。メーカーに問い合わせしてもらうと、その夕方に「メーカーのほうでずっと見ていても再現されないそうです」と返事があった。そこで「ケーブルに故障は?」と確かめると、あれこれFAX書類をめくる様子があり、やがて「あー、ケーブル不良とあるね」と一言。要はケーブルが悪かったことが判明したのだ。

さらに3日ほど時間がかかってようやく店からデッキを回収でき、買ってきた接続ケーブルで接続したところ、全く問題なく、録画してあったビデオを観ることができた。くれぐれも残念なのは、この一週間のロスで、家族が楽しみにしていた連続ドラマの最終回一つ前の回を多く見逃したことだ(リアルタイム視聴は我が家には難しすぎた)。

長々と我が家の「痛い」エピソードを伝えたのは、これが家電メーカーの戦略のボトルネックに関係するからである。

御周知のとおり、日本および世界では小売りの世界の主役が小規模店から大型量販店に、そして最近ではネット優位にシフトしている。そうした比較的新しい販売チャネルでは故障やトラブル対応に十分な対応ができないため、メーカー独自に問合せ窓口のコールセンターを拡充している。そこでは電話応答の待ち時間が延びる傾向にあるため、チャット問い合わせの採用も急速に拡がりつつある。

もう一方で、高齢化が進む日本市場では、修理や細々とした消耗品などを提供する身近な相談窓口として、地域に根差した系列ショップを既存家電メーカーは再び武器にできる可能性が強くなっている。件のS社の系列店はそういう戦略的な位置づけにある店の一つなのだ。

しかしこの記事で指摘したように、こうしたメーカーの戦略意図とはまったく異なる状況が現出している可能性がある。

S社のLINEによるチャット問い合わせの件は、「問診」技術が低レベルのためか症状の判断が適切でなく、「怪しかったらとりあえずメーカーにモノを送らせて、修理工場で対応すればいい」と安易に考えている節がある(今回判明したようにメーカーの修理工場もあまり賢明な対応をできないようだが)。これはメーカーとしてもコスト高になるし消費者の満足度を下げる方向に働きやすい。

今回のS社系列店の対応は地域のハブとして機能するにはあまりに知識や辛抱が足らず、「ややこしいのは取りあえずメーカーの修理工場に送ってしまえ」という姿勢があからさまだ。これもまたメーカーにはコスト高になるし、消費者の満足度を下げる「ダメ対応」の典型だ。

つまりメーカーS社の意図する「量販・オンライン販売の不備を補足するコールセンター(のチャット部隊)」も、「地域のハブとして身近で親切な中核ショップ」のいずれも機能しておらず、むしろメーカーの負担を増しながら消費者の不満を掻き立てるボトルネックとなっているかも知れないということだ。

こうした致命的なボトルネックの問題が大きくなる前に摘み取る方策としては、(昔ながらのやり方だが)専門企業に覆面リサーチを依頼するのが有効だろう。つまりメーカーに雇われている身分を隠しながら、機器故障で問い合わせするふりをして、自社の対応チャネル毎に定期的に巡回チェックするのだ。自社の顧客接点上での弱点を適時把握し、改善の手を素早く打つためには必要なコストだと思う。

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営業改革を考える (14) むやみに風呂敷を広げない

会社にとって重要な改革であればあるほど狙い・範囲を欲張らないことが肝要だ。絞った狙いを達成するため、絞ったレバレッジポイントを集中的に攻める。そうすれば改革に参加する人たちが改革ストーリーを理解しやすくなり、賛同・協力はもちろん、実行時に迷わなくなる。中核的な部門をしっかりと改革して、そのノウハウをもって他の部門に成功を広げていくことができる。


往々にして営業プロセス改革プロジェクトでは「遠心力」が働く(いや、大概の業務改革プロジェクトでも似たようなものと云えそうだ)。

どういうことかというと、社内関係者、特に経営者から「あの部門も含めて欲しい」「この製品ラインにも初めから参加してもらったほうが」「こちらの課題もついでに解決できないだろうか」等々といった要望が途中から(大体は全体構想策定が終わって「さてこれから本格化するぞ」という段階になって)もぞもぞと出てくるのだ。

そうした狙いや範囲(プロジェクトの「スコープ」と呼ぶ)の途中追加・拡大はかなり厄介な問題を引き起こすことが多い。せっかく整理した全体構想の焦点がぼやけ、歪み、悪い場合には一部矛盾する。すっきりした改革ストーリーに仕上げたはずなのに、妙に複雑になってしまい、初めて聞いた人の頭にストンと入らなくなってしまう。当然、肚落ちもしにくい。

さらに先に進むにつれて問題は深刻化する。制度や新方式の狙いがぼやけ、業務のつながりが悪くなり、余計な手間が増える。システムが複雑怪奇になり、工数と費用が膨大に増える一方で、操作を面倒に思う人が多くなり、せっかく導入したシステムが宝の持ち腐れになる、云々。

要望を出してくる経営者の気持ちは分からないでもない。最初は比較的シンプルに考えてプロジェクトを始めた(そして外部コンサルまで依頼した)のだが、自分なりに色々と考えているうちに、気になる点が増えてくるのだ。「あの部門を外すと拗ねるかも」「業務的に関連しているのだから、一気通貫で改革したほうが」「この課題も一緒に考えてもらったほうがいいんじゃないか」…等々と。

しかし狙いの途中追加や「スコープ」の途中拡大はよほどの場合でない限り、改革プロジェクトの迷走をもたらしかねないので、原則として当社では断っている(もちろん、その要望が妥当至極で、最初から仕切り直しすることを覚悟してくれるならばこちらも腹を括って見直すケースはある)。

当社が担当するのは超上流なので、ここでいい加減な妥協をすると、下流工程の人たちは悲惨な事態に陥りかねないのだ。その分、プロジェクトを始める前の企画相談の段階で色々な論点を挙げて議論することで、こうした「途中の迷い」の可能性を事前に極力排除している。

しかし世の中にはそこまで最初に仕切りを行わず、お客の思い付き的な追加要望を簡単に受け入れてしまって、後々難渋するプロジェクトがゴマンと存在するようだ。

「構想段階に主たる原因を発する」とされる比較的最近の例(営業改革の例ではないが)を思いつくままに挙げても、電力業界の「広域基幹システム」、クレディセゾンの共同機関システム、ウェスチングハウスの原発施設建設、三菱重工の豪華客船建造、等々と出てくる。ここまで有名ではなくとも、「痛い目を見た」という話は大概のお客さんや知り合いのコンサルタントからもよく聞く。

経営者の皆さん、くれぐれも安易な「狙いの追加」「範囲の拡大」に走る誘惑に負けてはいけませんぞ。

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営業改革を考える (13) KPIツリーは本質から考えよ

他社事例をそのまま真似ること、典型的BSC構造に無理矢理押し込むこと、KGI/KPIからブレイクダウンすること。KPIツリー図一つとっても、本質的でないやり方に走ることになりがちだ。形から入るのではなく、まずは「そもそも何のため」から考えよう。


以下は最近の営業プロセス改革プロジェクト(以下、PJTと称する)での出来事だ。

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改革後にモニタリングすべきKPIを考えようとなった際に、PJTメンバーの一人が「たたき台」と称して、あるKPIツリー図を作ってきた。それがいわゆる典型的BSCの構造になっており(下から「学習と成長視点」「プロセス視点」「顧客視点」「財務視点」に区分)、いかにもすっきりとしており、しかも営業プロセス改革向けに尤もらしく見えた。

しかし所々今回のPJTでは使っていない用語や概念が入っていたので幾つか突っ込むと、「これはツールベンダーの事例集から戴いてきました」という。

その時にはそれはそれで参考として見る分には構わないと思ったのだが、そうでもなかった。その後、実際にKPIの素案を考える担当に指名されたメンバーは何度か具体案を出してくれるのだが(この会社はレベルが高いので、幾つかのパートでは各メンバーに素案を考えてもらっている)、えらく小手先の手直ししか出ず、皆がピンと来ない。よほど最初に目にしたKPIツリー図のインパクトが強かったのだろう。

そこで一旦、頭の中をリセットしてもらうため、そもそも何のためにKPIを設定するのかから説く資料を作って議論をやり直した。そうした多少の回り道はあれど、最終的には改革ビジョンを整理し、それに基づき議論し、モニタリングすべきKPIのツリー構造も出来上がった。ツールベンダーの挙げた例とは似ても似つかないが、このクライアント独自のKPIツリーが出来上がったのだ。
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大きな改革プロジェクトになればなるほど、少なくない数のKPIを構造的に設定することは必然となると小生は考えているので、ツリー構造を採ること自体に問題がある訳ではない。また、各KPIがいろいろな側面をカバーし全体としてバランスを執るというBSCの基本的考え方も正しいと考えている。

しかしKPIツリーに関連し、多くの営業改革/業務改革プロジェクトで問題だと思えることを三つほど挙げたい。

第一に、上述のプロジェクトのように関連の薄い他社プロジェクトのKPI例を鵜呑みにして似せてしまうのは馬鹿げている。他社は他社、自社は自社だ。

第二に、典型的BSC構造を盲信するのも危険だ。「学習と成長視点」「プロセス視点」「顧客視点」「財務視点」の4区分はかなり汎用的なことは認めるが、必ずしも大半のプロジェクトで通用する訳ではない。

特に営業プロセス改革分野だと、財務視点では「受注/売上拡大」などを謳いたいところだが、それは製品・サービス面での強化充実が同時にないと難しい。つまりプロジェクトのコントロール範囲外なのでKGI/KPIには相応しくないケースが多い。また「学習と成長」の視点というより「学習と定着」の視点といったほうがピンとくることが普通だ。

最後に、他社のプロジェクト事例アウトプットを拝見したとき、KPIツリーの構造とその策定過程に疑問を抱かざるを得ないケースが少なくない。KPIツリーが綺麗過ぎるのだ。

そもそもKGI(最終的なゴール達成の指標)をブレイクダウンすると綺麗に主要KPIになる、などということが実際の業務改革/営業プロセス改革で当てはまることは滅多にない。最終的なゴール達成を示すKGIと、それを達成するためのレバレッジポイントに関するKPIの一部が直接的につながらないことがむしろ普通なのだ。

むしろ最終的なゴールを達成するための改革レバレッジポイントは何で、そのための施策は何で、それがうまくいった状態を表す指標は何、という順でKPIが決まるのが真っ当な考え方だと小生は考えている。それより下のレベルも同様だ。

つまり改革のロジックが先にあり、それぞれの出来不出来を表す指標が後でついていく、ということだ。KGI/KPIのブレイクダウンが先にあるという話ではない。

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iOS10と「To Doリスト」新アプリに足を引っ張られるこの頃

最近、あまりに忙しくてブログ更新をサボっていたことを反省。せめて週2回ペース程度には戻したいと考えている。

先日、続けざまに最終報告を迎えるプロジェクトが続いた。これで少しは時間が空き、以前からの懸案事項に取り掛かることができるわいと考えていたが、その直前に緊急的に頼まれたプロジェクトが入ってしまった。有難いことではあるが、悩ましい状況でもある。

そのため、あと1ケ月くらいは休日返上の日々が続く。その間、懸案事項も頭の隅に置きながら少しずつ考えを進めたい。とはいえ、一つひとつのプロジェクトに取り掛かっている時間の間はその仕事に集中する必要がある。「ながら仕事」では質も落ちるし、実は余計に時間が掛かってしまうという研究結果もある。

そのために小生が重宝してきたのが「To Doリスト」のスマホアプリだ。その日にやるべき仕事をリストアップするだけの機能だが、うっかり忘れを防いでくれる。

そのTo Doリストで今まで使い慣れていたアプリがiOS10から使えなくなってしまった。仕方ないので別のアプリを探し、評判のよいものに切り替えた。しかし慣れていないこともあり、使い勝手が悪くて仕方ない。

いや、無駄に機能が多いのに、基本機能が使いにくいのだ。従来使い慣れていたアプリは日時とタスクを入れるだけのシンプルなものだった。iOS10そのものも非常に使い勝手が悪くなり、Appleには余計なことをしてくれるな、と言いたい。

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