営業改革を考える (14) むやみに風呂敷を広げない

会社にとって重要な改革であればあるほど狙い・範囲を欲張らないことが肝要だ。絞った狙いを達成するため、絞ったレバレッジポイントを集中的に攻める。そうすれば改革に参加する人たちが改革ストーリーを理解しやすくなり、賛同・協力はもちろん、実行時に迷わなくなる。中核的な部門をしっかりと改革して、そのノウハウをもって他の部門に成功を広げていくことができる。


往々にして営業プロセス改革プロジェクトでは「遠心力」が働く(いや、大概の業務改革プロジェクトでも似たようなものと云えそうだ)。

どういうことかというと、社内関係者、特に経営者から「あの部門も含めて欲しい」「この製品ラインにも初めから参加してもらったほうが」「こちらの課題もついでに解決できないだろうか」等々といった要望が途中から(大体は全体構想策定が終わって「さてこれから本格化するぞ」という段階になって)もぞもぞと出てくるのだ。

そうした狙いや範囲(プロジェクトの「スコープ」と呼ぶ)の途中追加・拡大はかなり厄介な問題を引き起こすことが多い。せっかく整理した全体構想の焦点がぼやけ、歪み、悪い場合には一部矛盾する。すっきりした改革ストーリーに仕上げたはずなのに、妙に複雑になってしまい、初めて聞いた人の頭にストンと入らなくなってしまう。当然、肚落ちもしにくい。

さらに先に進むにつれて問題は深刻化する。制度や新方式の狙いがぼやけ、業務のつながりが悪くなり、余計な手間が増える。システムが複雑怪奇になり、工数と費用が膨大に増える一方で、操作を面倒に思う人が多くなり、せっかく導入したシステムが宝の持ち腐れになる、云々。

要望を出してくる経営者の気持ちは分からないでもない。最初は比較的シンプルに考えてプロジェクトを始めた(そして外部コンサルまで依頼した)のだが、自分なりに色々と考えているうちに、気になる点が増えてくるのだ。「あの部門を外すと拗ねるかも」「業務的に関連しているのだから、一気通貫で改革したほうが」「この課題も一緒に考えてもらったほうがいいんじゃないか」…等々と。

しかし狙いの途中追加や「スコープ」の途中拡大はよほどの場合でない限り、改革プロジェクトの迷走をもたらしかねないので、原則として当社では断っている(もちろん、その要望が妥当至極で、最初から仕切り直しすることを覚悟してくれるならばこちらも腹を括って見直すケースはある)。

当社が担当するのは超上流なので、ここでいい加減な妥協をすると、下流工程の人たちは悲惨な事態に陥りかねないのだ。その分、プロジェクトを始める前の企画相談の段階で色々な論点を挙げて議論することで、こうした「途中の迷い」の可能性を事前に極力排除している。

しかし世の中にはそこまで最初に仕切りを行わず、お客の思い付き的な追加要望を簡単に受け入れてしまって、後々難渋するプロジェクトがゴマンと存在するようだ。

「構想段階に主たる原因を発する」とされる比較的最近の例(営業改革の例ではないが)を思いつくままに挙げても、電力業界の「広域基幹システム」、クレディセゾンの共同機関システム、ウェスチングハウスの原発施設建設、三菱重工の豪華客船建造、等々と出てくる。ここまで有名ではなくとも、「痛い目を見た」という話は大概のお客さんや知り合いのコンサルタントからもよく聞く。

経営者の皆さん、くれぐれも安易な「狙いの追加」「範囲の拡大」に走る誘惑に負けてはいけませんぞ。
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営業改革を考える (13) KPIツリーは本質から考えよ

他社事例をそのまま真似ること、典型的BSC構造に無理矢理押し込むこと、KGI/KPIからブレイクダウンすること。KPIツリー図一つとっても、本質的でないやり方に走ることになりがちだ。形から入るのではなく、まずは「そもそも何のため」から考えよう。


以下は最近の営業プロセス改革プロジェクト(以下、PJTと称する)での出来事だ。

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改革後にモニタリングすべきKPIを考えようとなった際に、PJTメンバーの一人が「たたき台」と称して、あるKPIツリー図を作ってきた。それがいわゆる典型的BSCの構造になっており(下から「学習と成長視点」「プロセス視点」「顧客視点」「財務視点」に区分)、いかにもすっきりとしており、しかも営業プロセス改革向けに尤もらしく見えた。

しかし所々今回のPJTでは使っていない用語や概念が入っていたので幾つか突っ込むと、「これはツールベンダーの事例集から戴いてきました」という。

その時にはそれはそれで参考として見る分には構わないと思ったのだが、そうでもなかった。その後、実際にKPIの素案を考える担当に指名されたメンバーは何度か具体案を出してくれるのだが(この会社はレベルが高いので、幾つかのパートでは各メンバーに素案を考えてもらっている)、えらく小手先の手直ししか出ず、皆がピンと来ない。よほど最初に目にしたKPIツリー図のインパクトが強かったのだろう。

そこで一旦、頭の中をリセットしてもらうため、そもそも何のためにKPIを設定するのかから説く資料を作って議論をやり直した。そうした多少の回り道はあれど、最終的には改革ビジョンを整理し、それに基づき議論し、モニタリングすべきKPIのツリー構造も出来上がった。ツールベンダーの挙げた例とは似ても似つかないが、このクライアント独自のKPIツリーが出来上がったのだ。
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大きな改革プロジェクトになればなるほど、少なくない数のKPIを構造的に設定することは必然となると小生は考えているので、ツリー構造を採ること自体に問題がある訳ではない。また、各KPIがいろいろな側面をカバーし全体としてバランスを執るというBSCの基本的考え方も正しいと考えている。

しかしKPIツリーに関連し、多くの営業改革/業務改革プロジェクトで問題だと思えることを三つほど挙げたい。

第一に、上述のプロジェクトのように関連の薄い他社プロジェクトのKPI例を鵜呑みにして似せてしまうのは馬鹿げている。他社は他社、自社は自社だ。

第二に、典型的BSC構造を盲信するのも危険だ。「学習と成長視点」「プロセス視点」「顧客視点」「財務視点」の4区分はかなり汎用的なことは認めるが、必ずしも大半のプロジェクトで通用する訳ではない。

特に営業プロセス改革分野だと、財務視点では「受注/売上拡大」などを謳いたいところだが、それは製品・サービス面での強化充実が同時にないと難しい。つまりプロジェクトのコントロール範囲外なのでKGI/KPIには相応しくないケースが多い。また「学習と成長」の視点というより「学習と定着」の視点といったほうがピンとくることが普通だ。

最後に、他社のプロジェクト事例アウトプットを拝見したとき、KPIツリーの構造とその策定過程に疑問を抱かざるを得ないケースが少なくない。KPIツリーが綺麗過ぎるのだ。

そもそもKGI(最終的なゴール達成の指標)をブレイクダウンすると綺麗に主要KPIになる、などということが実際の業務改革/営業プロセス改革で当てはまることは滅多にない。最終的なゴール達成を示すKGIと、それを達成するためのレバレッジポイントに関するKPIの一部が直接的につながらないことがむしろ普通なのだ。

むしろ最終的なゴールを達成するための改革レバレッジポイントは何で、そのための施策は何で、それがうまくいった状態を表す指標は何、という順でKPIが決まるのが真っ当な考え方だと小生は考えている。それより下のレベルも同様だ。

つまり改革のロジックが先にあり、それぞれの出来不出来を表す指標が後でついていく、ということだ。KGI/KPIのブレイクダウンが先にあるという話ではない。

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iOS10と「To Doリスト」新アプリに足を引っ張られるこの頃

最近、あまりに忙しくてブログ更新をサボっていたことを反省。せめて週2回ペース程度には戻したいと考えている。

先日、続けざまに最終報告を迎えるプロジェクトが続いた。これで少しは時間が空き、以前からの懸案事項に取り掛かることができるわいと考えていたが、その直前に緊急的に頼まれたプロジェクトが入ってしまった。有難いことではあるが、悩ましい状況でもある。

そのため、あと1ケ月くらいは休日返上の日々が続く。その間、懸案事項も頭の隅に置きながら少しずつ考えを進めたい。とはいえ、一つひとつのプロジェクトに取り掛かっている時間の間はその仕事に集中する必要がある。「ながら仕事」では質も落ちるし、実は余計に時間が掛かってしまうという研究結果もある。

そのために小生が重宝してきたのが「To Doリスト」のスマホアプリだ。その日にやるべき仕事をリストアップするだけの機能だが、うっかり忘れを防いでくれる。

そのTo Doリストで今まで使い慣れていたアプリがiOS10から使えなくなってしまった。仕方ないので別のアプリを探し、評判のよいものに切り替えた。しかし慣れていないこともあり、使い勝手が悪くて仕方ない。

いや、無駄に機能が多いのに、基本機能が使いにくいのだ。従来使い慣れていたアプリは日時とタスクを入れるだけのシンプルなものだった。iOS10そのものも非常に使い勝手が悪くなり、Appleには余計なことをしてくれるな、と言いたい。

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地域に根差す企業こそ持続的に発展できる

地域に根差す企業こそ持続的に発展できる。そう信じさせてくれる例を最近幾つも観る機会があった。テレビ番組にもそうした例が出ていた。その一つが人気番組「カンブリア宮殿」の10月5日 放送、「行列のできる地方銘菓スペシャル①地元愛と親子の絆が生んだ感動の菓子メーカー」(ホリ ホールディングス社長堀 昭(ほり あきら)氏をフィーチャ)だった。

全国各地の百貨店で開かれる物産展で必ず大行列を生み出す菓子メーカー・ホリのことは最近知った。熱烈なファンを生んだのは、魚介の旨みが染み込んだ「北海道開拓おかき」(これが一番有名か)や濃厚なシュークリームなどに代表される、北海道の素材の味を存分に生かしたお菓子。おかきに使うのは、えりも町の昆布に、増毛町の甘エビ、枝幸町のホタテなど、道内を探し歩いて発掘した、おかきの食感や風味を最高に引き立てる素材ばかり。牛乳や米はもちろん、リンゴだって可能な限り北海道産。

ホリは人口1万7000人の田舎町・砂川市に根差し、北海道に9店舗構えるだけなのに年商100億円にまで成長を続けてきた。その裏には、徹底的に北海道産の原料にこだわり抜くこうした戦略があったことがよく分かった。

苦労して炭鉱夫に手作り菓子を売っていた堀氏の父は、「息子たちに辛い思いをさせたくない」と、堀氏を薬科大学に行かせ、大手薬品メーカーに就職させた。しかし地元の炭坑が相次ぎ閉鎖し父の会社が経営難に陥るや、堀氏は会社を辞め、兄と共に家業を継ぐ。そして親子で北海道中をトラックで回り、懸命にお菓子を売り歩いた。商売が行き詰まる逆境の中で、堀一家が目を付けたのは、売れ始めていた夕張メロン。兄は農家へ仕入れ交渉に通い、父が試作、堀氏が生産設備設計。親子3人で必死に商品開発を続け、メロンの果肉をそのまま生かした「夕張メロンピュアゼリー」を完成、成功させたのだ。

ホリは菓子で稼いだ資金を、ビジネスで支えてくれた地元・北海道に様々な形で還元している。夕張市で減少するメロン農家を支援。砂川市では、発売したお菓子がヒットするたびに砂川市内に工場を建設し、地元の雇用も創出。さらに高齢者でも長く働けるようにと、重労働のロボット化も進めている。とても従業員を大切にしていることが伝わってきた。そして地元愛も。

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体力を失うのも無理するのも、迷惑老人になるのも嫌だ

春先にぎっくり腰を起こして以来、数か月に亘って休んでいたフィットネスジムに再び通い始めて数週間。再開当初はすべてのトレーニングマシーンで目盛りを一つ落としていたのが、ようやく半分程度の器具で元の数値に戻しつつある。

やはり歳を食うと回復が遅くなるというのは厳然たる事実だ。以前も風邪を引いて1週間ほど休むと、最初の復帰の際には目盛りを一つ落としたり3サイクルのところを2サイクルで切り上げたりしていた。今回はそれらをすべて組み合わせるほど一旦落ちた上に、ちょっとペースを上げた途端に(一晩明けると)背中から首筋にかけて痛みが走るなど、なかなか回復ペースが上がらないもどかしさがある。

しかも最近は、去年終わりに買ったイアホンが耳に合わず(耳の穴に指す部分が無闇にデカイ。Auショッピングなんかで衝動買いした愚かさを反省している)、耳の穴を傷つけていたところに水泳でバイキンが入ったせいで、外耳炎か中耳炎になり掛かってしまった。お陰でこの暑いさなかに水泳禁止の羽目になってしまった。したがってレーニングマシーン以外に、持久力を維持するにはトレッドミルまたはクロストレーナーで走るしか方法がなくなってしまった。この2つはちょっと退屈だ。

そんなこんなで年齢を意識させられることも増えたが、器具の数値的にはまだ40代を維持できているのには変わりない。ただしスタミナと回復力はもう誤魔化せない。これからは無理せず、いかに現状のレベルを長続きさせられるかがポイントだと、気持ちを切り替えつつある。

その一方で、フィットネスジムで気になるのは、高齢者男性のマナーの悪さである。ウォーミングアップまたはクールダウン・ストレッチ用のマットコーナーでずっと運動している。使用後に自分の汗を拭かない(若いアジア外国人系も同様かも知れない)。スパの洗い場でシャワーの温水を後方に飛ばして人に掛ける。脱衣所のど真ん中で立ち塞がっている。等々、周りの迷惑に気づかないのだ。

同じ器具をずっと独占したりしがちなど、若者も褒められたものじゃないが、注意すれば反省するのでまぁ救いがある。お年寄りだと注意しにくいし(耳が聞こえないケースもありそう)、キレられても困る(昨今はキレる老人が増えているらしい)。こんな迷惑な高齢者にはなりたくないと思う。

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