将来課題を議論するための「新PEST分析」

目先の案件や数字だけを追うばかりでは仕事はつまらないし、部署の結束も固まらない。少し時間的余裕が生まれる、この時期ならではのテーマを話し合ってみるのはいかが?


連休に挟まれたウィークデー。責任者であるあなたが見渡すと、大型連休を取得した数人を除いて大半の部下が部屋に残っている。いつもなら昼間は閑散としているのにどうしたのかと尋ねると、取引先が連休中なので外出する予定がなく、普段やれない資料整理をしているという。じゃあ彼ら自身がどうして大型連休を取得しなかったのかと問えば、連休中はどこも混むしカネが掛かるから避けていると口を揃えて言う。そうだな、陽気もいいし、今日は早めに終わって彼らを誘って飲みに行くとするか…。

ちょっと待って欲しい。こんな時だからこそ普段できない「将来に向けて我々は何をすべきか」を考えてはいかがだろう。会社全体でもいいし、自らの所属部門に限定してもいいので、将来課題を真面目に議論するのだ。「飲みニケーション」以上に、将来像を共有することが部署の結束を固めるのに最も効果的だということは色々な研究で明らかになっているのだから。

会社や部門の将来課題を抽出するアプローチは一つに限るわけではなく、実は幾つもある。以下、業種や人数の多寡にかかわらず取り組みやすいやり方を挙げてみよう。

まずそこそこ知られているPEST分析という手法がある。通常は事業戦略を検討する際に、「今、世の中ではどんな変化が起きつつあるのか」という外部環境要因を分析するためのアプローチだ。4つの環境要因として、政治(Politics)、経済(Economics)、社会(Society)、技術(Technology)の頭文字をとってPESTというわけだ。

この分析はいわば世の中のトレンドを言語化し共有するためのもので、本来決して短期的な視点のアプローチではない。しかしながら普通のビジネスマンだけで行うと2~3年先程度までしか発想できないことが多い。ましてや普段、目先のことに追われている現業部門(営業部門など)で行うと余計にこの傾向が強くなり、しかも抽出されるファクターも普段議論しているものと代わり映えしないことが多いようだ。

それは政治(P)と経済(E)の2項目においてどうしても現在既に起きつつある動きを挙げることになりがちで、それに引っ張られて全体がやや短期志向になってしまうからだ。残念ながらこれでは「会社や部門の将来課題を抽出する」ことにはならない。

そこで敢えて変則型の「新PEST分析」をやることをお薦めしたい。3つの点で通常のPEST分析との違いを説明しよう。

まず最大の違いは、経済(Economics)ではなく環境(Environment)&エネルギー(Energy)を4要因の1つとすることだ。目先の出来事に注目しがちな「経済」よりも、より長期的で根本的な変化のドライバーとして地球や自然環境、エネルギー環境などに注目することで自然と視点が長めかつ広めに維持される実際的利点がある。

2つめの違いは「政治」(P)の扱い方だ。政治・行政がどう対処しているかという短期的観点ではなく、大きなトレンドとして市民が政治・行政に何を期待し要求する方向に向かっているのか、および国際関係が10年の単位でどういう方向に進もうとしているのかという長期的観点に限るという縛りを設けるのだ。しかも分析の順番としては、他の要素の後にする(図参照。他の3要素に引っ張られて長期的視点になりやすい)。

3つめの違いは、ただ単に4要素の変化ドライバーを挙げるだけでなく、最期にそれらから示唆される「自社もしくは自事業にとっての課題」(対処すべき事柄など)まで考えることだ(図参照)。従来型のPEST分析でも弊社ではこうしたやり方をとることが多かったが、特に今回想定しているようなシチュエーションではここまで考えることが目的に適う。

こうして抽出された課題を次のステップでどう扱うかはケース・バイ・ケースである。数が多すぎると思ったら、もう少し絞り込むステップが必要だ。それには単に、もう少し議論して自分たちの部門に相応しくない(貢献できない)と思えるものを外していくのでもよい。「重要性」と「緊急性」のマトリクスで優先度を評価してもよい。もしくは「改善余地」「期待効果」「取組の容易さ」などで評価して優先順位を付けるのでもよい(課題群によってはピンとこないこともある)。

もう十分手頃な数だと思うなら、そこから「ではどうする」という解決策を検討する必要がある。それは皆で改めて議論してしてもよいし、幾つかのグループに振り分けて、各々の「宿題」として検討させてもよい。もしくは課題群の中から好きに選ばせて具体的な取り組みを検討させてもよい。メンバーの顔触れや時間軸などで最も妥当だと思えるやり方を採用すればよい。

肝心なのは、やりっ放しにせずにきちんとフォローすることと、そのためにも各自に「自分事」と思ってもらうように意識づけることだ。この辺りが責任者たるあなたの腕の見せ所だ。そうしたことまで段取りできたら、どうぞ部下たちを誘って飲みに行ってくださいな。
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イノベーションを妨げる日本社会の低いリスク許容度

日本企業が新しい取り組みにチャレンジしようとすると、様々な足かせがそれを妨げる。万全でないものを忌避したがる市民の意識、クレームや面倒を避けたがる行政、それを見越して自主規制する民間企業…。我々自身が「リスクを避けたがる」日本社会の行動習慣を破らねば世界に取り残されかねない。


弊社が日々クライアント企業と様々な新製品もしくは新サービスの仮説を議論・検証している中で、首をかしげてしまう規制や社会的慣習というものが日本にはまだまだ少なくないことを実感することが往々にしてある。
先日も、某クライアント企業が持つ独自技術を応用し、街角を行く人々をモニターしてマーケティング的に生かそうというサービス仮説を議論し始めたところ、担当者から「あっ、その適用は少し前に別件検討の際に法務に相談しましたが、難しいと言われました」と即応されてしまった。要は個人情報保護法に引っ掛かる可能性があるというのだ。

このサービス仮説には個人を特定する狙いはないが、公道において一般人の顔と姿形をデジタル画像認識するため、そこで得られた画像データの使い方によっては個人が特定できてしまうというのだ。つまり、ある個人が特定の時刻に特定の場所にいたことが特定できてしまうし、その企業に勤める一般人がそのデータにアクセスできる可能性があるわけだ。

ちょっと以前だったら防犯カメラの精度が低かったし、画像認識技術もそれを補うことが難しかったので、そもそも心配すら必要なかったのだが、今や両方の技術レベルが急速に向上したため、皮肉なことにこうした新しい懸念が急速に浮上しているのだ。

日本でこの個人情報保護法上の懸念を回避するためには、大変ややこしい条件(割愛する)を克服しないと違反で摘発されかねないし、仮にそれらの条件を満たしても行政から画像カメラの設置許可が下りないかも知れないという(住民などに「これは誰がどんな権限で許可したのか」とクレームが出ることを自治体は嫌がるため)。

大手民間企業はそうした状況判断の下、先回りして自主規制(つまり断念か、大幅にエッジをそぎ落とした内容に変更)してしまうことが少なくない。さもなければ行政を巻き込んで大々的に実証実験を行うしかないが、この道は相当な手間とコストを覚悟しなければいけないため、「割に合わない」と上層部に却下される可能性も高い。

かくして日本社会ではまた一つイノベーションのネタが種火の段階で消され、社会的規制の緩い海外先進国や新興国での実証実験そしてサービス開始を待つことになる。こうした事態は新薬や金融サービスの開発に関し昔からよく指摘されていたが、最近はドローンや無人車運転など広範に散見されるようになっている。

日本でイノベーションがなかなか生まれないという議論がこの20年あまりずっとあるが、決して日本人の創造性が欠如しているためではなく、むしろ社会的にリスク許容度が足らないためと感じることが少なくない。

こうした先端技術を応用する分野で日本が世界での競争に後れを取らないためには、市民・行政・企業がよりオープンな場で議論し「ここまでは問題ない」と一歩ずつリスクを許容する態度を示すことが必要だと感じる。

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先入観とは恐ろしい

先週は某クライアント企業(IT企業)と共に地方出張し、地域金融機関に対し地元産業のプロセス改善のための協業による調査を提案する場に同席した(当然ながら同席だけでなく、むしろ内容説明と説得の一翼を担ったのではあるが)。

前半と後半では随分風向きが違った。クライアント企業が最初に「これは(システム化の意義があるかを把握するための)ポテンシャル調査です」「システム化するかどうか、システム化するとしてもどんなものにするかはその先に検討する」と断っているのに、金融機関側が「これはシステムの提案なんだ」という固定観念を持って聴いていたようで、前半は話がかみ合わなかったのである。特に金融機関のシステム部門の方々にはその傾向が強かったようで、その観点で聞いているとシステムの内容が曖昧なのだ(当たり前だが)。

小生を含めクライアント企業側のメンバーは調査だと考えているから却って気づかなかったが、後で資料を読み返してみると、小生が書いていた「システム化の意義があるかを把握するための」という部分が、曖昧な言葉に差し替えられてしまっている。このせいか、と思った。

結局、金融機関の1人が「これはテストみたいなものですね」と発言したのを契機に、金融機関側もこれがシステムの提案ではなく、ポテンシャル調査の提案だったことを思い出したようで、急に趣旨と内容を理解したようだ。それで後半は随分と雰囲気が前向きになって、こちら側のメンバーは一様にほっとした表情だった。

やはり「IT企業というものはシステムを売り込みに来るものだ」という固定観念は強いもので、よほど最初に強烈な「断り」を入れない限りその先入観は払しょくできないのだと改めて思い知った次第である。

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人間の厚みと応用能力を決めるもの

大学の後輩と久し振りに会食した。自動車部OB会メンバーであり、彼らと共に定例的に飲み食いする会では何度も食事しているが、2人で会うのは初めてだったので、色々と突っ込んだ話をする機会となった。

特に彼のこの30年余りの商社マン・キャリアについていろいろと聴き、思わぬ珍しい経験や、小生が興味を持っていたスマートシティの海外プロジェクトの経験などまでやっていたことを知ることができた。

小生自身が特殊なキャリアと経験を持っていることはよく指摘されるのだが、たとえ普通の大手企業の中にいても、海外や地方で「切った、張った」をやってきた人間は面白い経験を持っており、その分だけ「特殊能力」を蓄えている可能性は高いのだろう。

正直、日系大手の金融マンや役人、大手企業の国内主流派には要領や人脈遊泳だけで出世したような連中が多い。これは一橋の先輩・同輩でも東大/京大出の優秀とされている人たちでも同様だ。肩書は凄いのに、パーティなどでちょっと突っ込んで話してみると薄っぺらなことにがっかりすることが少なからずある。

結局、人間どれだけ修羅場をくぐってきたかが人間の厚みと応用能力を決めるのではないか。この歳になるとくれぐれもそう思う。

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