米国・中国には買い物イノベーションの最先端がある

買い物事情が最近随分変わってきているのは、仕事をやっている中でも、プライベートでも強く感じる。それをまとめて見せてくれたのが、5月15日の未来世紀ジパング、「最新!世界のお買いもの事情」だった。

紹介されていたのはまず小売り先進国・米国の事情。
- Amazonに押されて閑古鳥の鳴くモールでは近所の住民が散歩場所として利用
- 有名百貨店のニーマンマーカスでは、客がいちいち着替えなくとも映像だけでバーチャルな着替えができる
- Amazon Goというコンビニ店ではいちいち精算せずとも支払いできる
- デジマークという会社の技術によりパッケージに商品コードが埋め込まれているため、レジ精算がバーコードに比べ格段に速くなる(しかもDNPが協力して、今まで印刷できなかったパッケージにも印刷できる)

続いて紹介されたワンダーレジというセルフレジの仕組みは消費者が素早く確実に精算できるものだ。日本でも間もなく導入されるという。

その次は、中国の最新買い物事情。日本に来ての爆買いが収まったのは越境ECの普及だという。紹介されていた日本好きの消費者はこの日だけで5箱57品、月に17万円ほど買うという。中国でのECではニセモノが多いが、なぜか越境ECではほとんど偽物を掴まされることが少なく、しかも速くて安い。中国内にある保税倉庫(中国政府の運営)から直送されるからだという。

紹介されていた越境ECサイトは「ワンドゥ」(東京赤坂本社のインアゴーラ社運営)。約200万人が利用しており、3万点の日本商品が出展されているという。鯖江の眼鏡製品など日本の良品を中国の消費者に紹介してくれる。単にサイトで紹介するだけでなく、消費者の代表にリアルの場で紹介し、商品にまつわるストーリー映像を載せたりと、丁寧なプロモーションを実施していることが感じられた。

ネット爆買いに伴い中国で生じているエピソードが幾つか紹介されていて面白かった。自宅ではなく確実に昼間いる会社に商品を届けてもらうとか、ネットで商品を紹介するKOL(Key Opinion Leader)が大金持ちになっているとか、日本では想像できない事情が分かった。

最後に紹介されていたのは、中国での自動販売機が急増しており、間もなく日本以上の出荷台数になるという。特に、駅構内や改札近くに売店がない上海では、ここ数年爆発的に増えている。富士電機の進出がそのきっかけらしいが、中国独自の事情が面白い。

裏面での広告を見せるため周りに何もないスペースに置いたり、電子マネーでの支払いが主流になりつつある(中国の紙幣は腰がないため自販では使いにくい、しかも現金泥棒対策にもなる)ことや、売っているものがどんどん広がっている(お菓子、裁縫道具、スマホケース、さらには店の冷蔵庫で売っているようなアイスクリームや肉・果物など)ことなど、まさに違う世界が広がっていた。自販の管理システムもこの国ではどんどん進歩していることがよく分かった。

テーマ : 経営コンサルタント
ジャンル : ビジネス

不動産ミニバブルの臭いがする

昨日、あることで東京の不動産の高騰ぶりを実感した。「え、こんな物件でそんなにするの?」という驚きだ(別段、今不動産を買おうという気になっている訳ではないので、勘違いして売り込みに来ないでいただきたい)。

市場最低の金利水準が続いているが、景気も最低を脱し、そろそろ物価も上がりそうだし、この金利水準は続かないだろうと多くの人が考え、それが為に買い手が多くなっているようだ。しかも首都圏の中核部(特に都内23区の中心部と南西側)は地価も少し前からかなり上昇しているようだ。東京オリパラまでは都内でビッグプロジェクトが目白押しというのも提灯効果があろう(一方で、不動産の2020年問題とか言っていたのはどうなったのか?)。

そんなこんなで東京の不動産が再び高騰してきたのは知ってはいたし、別件にかこつけて識者にヒアリングしたことすらある。とはいえ、そうした高騰ぶりはしょせん商業地の高層ビルの話だろうと思っていた。しかしそれは間違いのようだ。ごく普通の庶民用の不動産までが随分高くなっていることを知り、驚いているのだ。

実際、小生がわずかばかり所有している不動産までを「売りませんか」とDMが近頃よく届く。住んでいる不動産にさえも「〇〇限定で買いたいお客様がいます」とアピールするチラシがほぼ毎週迷い込む。きっと売り物件が不足気味なのだろう。

こんな状況を随分昔、経験したことがある。そう、バブル経済の時期だ。経済全般はその時のような浮かれた感じはまったくないが、こと不動産、しかも首都圏の一部に限っていえば、非常に不動産ミニバブルの臭いがしている気がするのは小生だけだろうか。

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ジャンル : ビジネス

将来課題を議論するための「新PEST分析」

目先の案件や数字だけを追うばかりでは仕事はつまらないし、部署の結束も固まらない。少し時間的余裕が生まれる、この時期ならではのテーマを話し合ってみるのはいかが?


連休に挟まれたウィークデー。責任者であるあなたが見渡すと、大型連休を取得した数人を除いて大半の部下が部屋に残っている。いつもなら昼間は閑散としているのにどうしたのかと尋ねると、取引先が連休中なので外出する予定がなく、普段やれない資料整理をしているという。じゃあ彼ら自身がどうして大型連休を取得しなかったのかと問えば、連休中はどこも混むしカネが掛かるから避けていると口を揃えて言う。そうだな、陽気もいいし、今日は早めに終わって彼らを誘って飲みに行くとするか…。

ちょっと待って欲しい。こんな時だからこそ普段できない「将来に向けて我々は何をすべきか」を考えてはいかがだろう。会社全体でもいいし、自らの所属部門に限定してもいいので、将来課題を真面目に議論するのだ。「飲みニケーション」以上に、将来像を共有することが部署の結束を固めるのに最も効果的だということは色々な研究で明らかになっているのだから。

会社や部門の将来課題を抽出するアプローチは一つに限るわけではなく、実は幾つもある。以下、業種や人数の多寡にかかわらず取り組みやすいやり方を挙げてみよう。

まずそこそこ知られているPEST分析という手法がある。通常は事業戦略を検討する際に、「今、世の中ではどんな変化が起きつつあるのか」という外部環境要因を分析するためのアプローチだ。4つの環境要因として、政治(Politics)、経済(Economics)、社会(Society)、技術(Technology)の頭文字をとってPESTというわけだ。

この分析はいわば世の中のトレンドを言語化し共有するためのもので、本来決して短期的な視点のアプローチではない。しかしながら普通のビジネスマンだけで行うと2~3年先程度までしか発想できないことが多い。ましてや普段、目先のことに追われている現業部門(営業部門など)で行うと余計にこの傾向が強くなり、しかも抽出されるファクターも普段議論しているものと代わり映えしないことが多いようだ。

それは政治(P)と経済(E)の2項目においてどうしても現在既に起きつつある動きを挙げることになりがちで、それに引っ張られて全体がやや短期志向になってしまうからだ。残念ながらこれでは「会社や部門の将来課題を抽出する」ことにはならない。

そこで敢えて変則型の「新PEST分析」をやることをお薦めしたい。3つの点で通常のPEST分析との違いを説明しよう。

まず最大の違いは、経済(Economics)ではなく環境(Environment)&エネルギー(Energy)を4要因の1つとすることだ。目先の出来事に注目しがちな「経済」よりも、より長期的で根本的な変化のドライバーとして地球や自然環境、エネルギー環境などに注目することで自然と視点が長めかつ広めに維持される実際的利点がある。

2つめの違いは「政治」(P)の扱い方だ。政治・行政がどう対処しているかという短期的観点ではなく、大きなトレンドとして市民が政治・行政に何を期待し要求する方向に向かっているのか、および国際関係が10年の単位でどういう方向に進もうとしているのかという長期的観点に限るという縛りを設けるのだ。しかも分析の順番としては、他の要素の後にする(図参照。他の3要素に引っ張られて長期的視点になりやすい)。新PEST分析


3つめの違いは、ただ単に4要素の変化ドライバーを挙げるだけでなく、最期にそれらから示唆される「自社もしくは自事業にとっての課題」(対処すべき事柄など)まで考えることだ(図参照)。従来型のPEST分析でも弊社ではこうしたやり方をとることが多かったが、特に今回想定しているようなシチュエーションではここまで考えることが目的に適う。

こうして抽出された課題を次のステップでどう扱うかはケース・バイ・ケースである。数が多すぎると思ったら、もう少し絞り込むステップが必要だ。それには単に、もう少し議論して自分たちの部門に相応しくない(貢献できない)と思えるものを外していくのでもよい。「重要性」と「緊急性」のマトリクスで優先度を評価してもよい。もしくは「改善余地」「期待効果」「取組の容易さ」などで評価して優先順位を付けるのでもよい(課題群によってはピンとこないこともある)。

もう十分手頃な数だと思うなら、そこから「ではどうする」という解決策を検討する必要がある。それは皆で改めて議論してしてもよいし、幾つかのグループに振り分けて、各々の「宿題」として検討させてもよい。もしくは課題群の中から好きに選ばせて具体的な取り組みを検討させてもよい。メンバーの顔触れや時間軸などで最も妥当だと思えるやり方を採用すればよい。

肝心なのは、やりっ放しにせずにきちんとフォローすることと、そのためにも各自に「自分事」と思ってもらうように意識づけることだ。この辺りが責任者たるあなたの腕の見せ所だ。そうしたことまで段取りできたら、どうぞ部下たちを誘って飲みに行ってくださいな。

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ジャンル : ビジネス

イノベーションを妨げる日本社会の低いリスク許容度

日本企業が新しい取り組みにチャレンジしようとすると、様々な足かせがそれを妨げる。万全でないものを忌避したがる市民の意識、クレームや面倒を避けたがる行政、それを見越して自主規制する民間企業…。我々自身が「リスクを避けたがる」日本社会の行動習慣を破らねば世界に取り残されかねない。


弊社が日々クライアント企業と様々な新製品もしくは新サービスの仮説を議論・検証している中で、首をかしげてしまう規制や社会的慣習というものが日本にはまだまだ少なくないことを実感することが往々にしてある。
先日も、某クライアント企業が持つ独自技術を応用し、街角を行く人々をモニターしてマーケティング的に生かそうというサービス仮説を議論し始めたところ、担当者から「あっ、その適用は少し前に別件検討の際に法務に相談しましたが、難しいと言われました」と即応されてしまった。要は個人情報保護法に引っ掛かる可能性があるというのだ。

このサービス仮説には個人を特定する狙いはないが、公道において一般人の顔と姿形をデジタル画像認識するため、そこで得られた画像データの使い方によっては個人が特定できてしまうというのだ。つまり、ある個人が特定の時刻に特定の場所にいたことが特定できてしまうし、その企業に勤める一般人がそのデータにアクセスできる可能性があるわけだ。

ちょっと以前だったら防犯カメラの精度が低かったし、画像認識技術もそれを補うことが難しかったので、そもそも心配すら必要なかったのだが、今や両方の技術レベルが急速に向上したため、皮肉なことにこうした新しい懸念が急速に浮上しているのだ。

日本でこの個人情報保護法上の懸念を回避するためには、大変ややこしい条件(割愛する)を克服しないと違反で摘発されかねないし、仮にそれらの条件を満たしても行政から画像カメラの設置許可が下りないかも知れないという(住民などに「これは誰がどんな権限で許可したのか」とクレームが出ることを自治体は嫌がるため)。

大手民間企業はそうした状況判断の下、先回りして自主規制(つまり断念か、大幅にエッジをそぎ落とした内容に変更)してしまうことが少なくない。さもなければ行政を巻き込んで大々的に実証実験を行うしかないが、この道は相当な手間とコストを覚悟しなければいけないため、「割に合わない」と上層部に却下される可能性も高い。

かくして日本社会ではまた一つイノベーションのネタが種火の段階で消され、社会的規制の緩い海外先進国や新興国での実証実験そしてサービス開始を待つことになる。こうした事態は新薬や金融サービスの開発に関し昔からよく指摘されていたが、最近はドローンや無人車運転など広範に散見されるようになっている。

日本でイノベーションがなかなか生まれないという議論がこの20年あまりずっとあるが、決して日本人の創造性が欠如しているためではなく、むしろ社会的にリスク許容度が足らないためと感じることが少なくない。

こうした先端技術を応用する分野で日本が世界での競争に後れを取らないためには、市民・行政・企業がよりオープンな場で議論し「ここまでは問題ない」と一歩ずつリスクを許容する態度を示すことが必要だと感じる。

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戦略なき新規参入は怪我の元

成長市場ゆえに競合も多い。そんな中に“me, too”と後追い参入してもうまくいくことは少ない。そんな新規事業の立て直しには有効な差別化戦略もしくは思い切ったビジネスモデルの工夫が不可欠だ。


長いこと新規事業のコンサルティングをしていると「元」新規事業の立て直しを頼まれることが時折ある。「新規事業として少し前(1年以内~3年程度)から始めたがうまくいかない。もし本当に見込みがないなら止める覚悟もあるが、できれば立て直したい」といった話であることが多い。

なぜかそのうちの過半数が、客観的には不思議だが、新規事業として最もよくないと言われる“me, too(ならばウチもやりたい)”参入だ。つまり成長市場と見て喜び勇んで参入したが、既に先行企業をはじめとする競合が幾つもおり、しかも特段の差別化もビジネスモデルの工夫もできていないままなのだ。

結局先行企業には追い付かず、後発群の中で赤字を重ねて苦しんでいるという構図だ。まるで好き好んで「レッドオーシャン」市場に飛び込んで怪我をするような真似をしているのだ。

もちろん当事者(時には参入当時の担当責任者がいないこともあるが)には当事者の言い分もある。しかし大半は「残念な」事情でしかない。

経営者の話では「ほぼ横一線の参入だった」ということのはずだったのに、担当者によくよく聞いてみると「企画した時には横一線だったはずが準備に手間取り、参入時には後発組としてダンゴ状態だった」となる。

経営者としては「わが社独自の技術により差別化できると考えた」のだが、それは「ユーザーからはちょっとした違いとしてしか受け取られなかった」(ある担当者の弁)と後になって反省している。もっとシビアに見ると、自社の技術やブランドを過大評価して「わが社が本気になれば何とかなる」と高を括っていたとも言える。

ひどいケースでは、先代経営者の鶴の一声で新規事業として立ち上げた上に、かなりの先行投資をしたので後戻りできず、後発で決定的な差別化ができていないことも分かっていながら半分は玉砕覚悟で参入した、と告白されたこともある。

もちろん、先行企業がいたら新規参入すべきでない、などというつもりはない(そんなことを条件にしたら世の中の新規事業の3/4程度は失格となってしまうだろう)。しかし自社にとって新規事業でも、その市場にはしっかりと先行企業がいる場合、十分練られた戦略が不可欠だ。これは既に参入して苦労している「元」新規事業の立て直しにおいても同様だ。

その先行企業の弱みや、競合により「満たされていないニーズ」をしっかりと研究し、必要とされている困り事解決や不安解消などの核心部分において競合より明らかに優れているようにサービスや製品の提供法を練り上げるしかない(弊社ではこれを「選ばれる理由」磨きという)。

できれば競合他社が気づきにくい形で実現しておくと、「いつの間にか独自の地位を築いている」という状況に持っていきやすい。例えばある地区のリフォーム会社は後発だったが、特に目立った宣伝(チラシ広告など)はせずとも、小口の相談を積極的に引き受けることで、信頼を勝ち取った地域住民の口コミにより地域シェアがダントツになっている。

また、思い切ったビジネスモデルで展開することで、先行企業およびその他競合とは違う土俵で戦うやり方もあり得る。それが効果的である場合、業界リーダーの地位に取って代わる成功を収めることさえ夢ではない。

例えば楽天の天下だと考えられていた通販モール事業に、出店料無料という思い切ったやり方で逆転したYahoo!ショッピングの成功例は記憶に新しいだろう。また、駐車場ビジネスによる地主関係性と土地調達力を梃子にしたタイムズカープラス(企業名はパーク24)は、レンタカー事業による新車調達力をベースに先行したオリックス自動車を逆転し、今やカーシェアリング業界ではダントツのトップである。

つまり、新規事業として残念な形で参入してしまっても、立て直しや逆転の道がないわけではない。ただ言わせてもらえば、新規参入する際によく戦略を考えておけば余計な苦労をしなくても済む。有効な差別化戦略のない“me, too”式の新規事業参入は避けるのがやはり賢明だ。

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